當ERP系統上線，三元成功扭虧為盈后，進入了“恢復增長期”。到10年，三元將達到新的增長高峰，重回國內乳業行業第一陣營。  
　　最近，北京三元食品股份有限公司總經理鈕立平懸著的心終于放下來了，繼今年4月底三元發布撤銷退市風險警示公告、成功扭轉連年虧損的局面后;5月30日，三元又推出4款新品，以差異化競爭的策略直指高端市場。這4款新品是極致ESL鮮乳、TIME凝固型酸奶、淡奶油、馬蘇里拉干酪，囊括了乳制品的4大領域。其中，馬蘇里拉干酪是第一款由中國企業生產的干酪，之前國內市場的該類產品全部依賴進口。 

　　在一系列市場“組合拳”之后，三元的2007年第一季度財報也讓鈕立平信心倍增，1~3月實現凈利潤574.14萬元，同比增長111.33%，每股收益0.01元。在他看來，此份財報可以看作三元過了2005年~2006年的調整期，成功扭虧為盈后，進入了“恢復增長期”。“到2010年，三元應達到新的增長高峰，重回國內乳業行業第一陣營�！� 

　　“鮮”供應鏈 

　　近年來，國內乳制品市場競爭激烈，蒙牛、伊利等全國性龍頭企業以及達能等國際巨頭對北京市場的大舉進攻，使得三元“盤踞”了50年的大本營一度失守，在北京的市場份額由高峰期的80%迅速下跌，成為排在蒙牛、伊利之后的北京市場排名第三的乳品企業。 

　　大本營失守，加之大舉擴張中成本控制乏力，使得三元利潤迅速下滑，連年虧損。在幾度換帥易將之后，2006年，三元通過內部戰略調整來止虧。2006年年初，三元轉讓了子公司上海三元全佳乳業公司的股權，減少了因其虧損給公司帶來的投資損失;隨后，三元又把在北京的工廠由7家縮減為4家，并砍掉了一些利潤較低或虧損的產品線;此外，還削減了產品種類，確定以利潤較高的酸奶、巴氏奶、奶酪等主打產品，進入高端市場。 

　　這些策略讓三元止虧調整初見成效，其2006年與2005年的主營業務收入相差無幾，均為近10億元，但2006年的利潤卻大幅提升：2005年虧損6197萬元，2006年實現凈利潤1478萬元，終于扭虧為盈。 

　　在三元的財務總監兼董事會秘書楊慶貴看來，前幾年的盲目擴張導致管理脫節是三元虧損的重要原因�！�2007年，我們的主要任務就是在現有業務擴大的同時，保證企業效益�！�2007年伊始，三元就舉措頻頻：對外宣布要引入戰略投資者，并簽下葛優為形象代言人，開始廣告“轟炸”，以刺激銷量;對內，則開始了降低成本、加強管控能力的管理精細化調整。 

　　在內外兼修的過程中，IT被持續調整中的三元“抬”到史無前例的高度，一套旨在保持全公司信息流通暢的ERP系統在經過兩年漫長選型與實施后，終于在三元的華冠生產廠和銷售公司成功上線�！叭�元在虧損時，資源有限，花300萬元投入信息化，是因為我們的調整非常需要IT的支撐�！睏顟c貴說。三元在面對激烈的營銷競爭時，銷售部門需要在產銷間進行更準確及時的溝通，以對市場做出更快速靈活的反應。在三元的組織體系中，營運中心是最著急上ERP的部門。今年3月，當ERP上線前，營運中心的員工特地放了幾掛鞭炮進行慶祝。 

　　三元的營運中心實際上就是它的銷售公司，負責管理三元產品的銷售和物流配送。三元的主打產品是牛奶，多年來三元牛奶在北京市場一直都主打一個“鮮”字。為了保證“鮮”，它不添加防腐劑、采用低溫滅菌技術，因此產品只有48小時~72小時的保質期;即使較長效的酸奶產品，最多也只有17天的保質期。與蒙牛、伊利可保質30天的常溫牛奶產品相比，想突出“鮮”的三元牛奶需要更快的訂單響應速度。 

　　為了保證產品當天生產、當天銷售，三元選擇了直接面對終端客戶的模式，以銷定產。為了保證“鮮與快”，三元營運中心經理王丹采用了按預測生產、按訂單銷售的模式。為了讓對市場的預測最大程度地接近市場，她在營運中心專門設置了趨勢經理的職位，專職負責根據歷史銷售數據與近期訂單數，來預測各種產品的第二天銷量，乃至近期銷售趨勢。而后，營運中心根據這個預測數字向三元的工廠下訂單，工廠在第二天早上按照訂單將產品生產出來后，會送到指定的配送中心。營運中心從中午開始接收訂單，在每天下午4點~6點的銷售高峰期結束后開始配貨，向相應配送中心發出指令。大約晚上9點半左右，司機就可以拿著送貨單出貨了。通常情況下，到晚上12點這些早上被生產出來的鮮奶就會被送上各零售門店的貨架上，以備第二天的銷售。 

　　與蒙牛、伊利面對大區經銷商布貨，而后由經銷商層層鋪貨的渠道模式相比，直接面對終端客戶的銷售模式給三元帶來了巨大的壓力。三元的營運中心管理著2000多個終端客戶、150多種產品需求。每天向它訂貨的客戶有1000個左右，每個客戶的訂單平均涉及25個品項，每天總計涉及到的主打產品有120多種。隨著三元今年大幅廣告投入以及對外埠銷售的擴張，其客戶量還在增加，這意味營運中心有著巨大的計算量。 

　　在神州數碼的ERP上線之前，三元的生產管理是用一套以財務為中心的信息系統進行管理，而銷售則采用的是分銷與物流管理系統。由于兩套系統彼此之間沒有對接，產銷數據無法實時共享。這造成的數據誤差直接導致了庫存增加，業務流程的各環節需要花費大量人力與時間才能保證數據的準確度。這直接導致了三元總部對供應鏈上的關鍵環節管控乏力，在出現問題后，總部只能進行事后追溯。 

    配合2006年開始的戰略調整，三元希望新ERP系統能把從采購到倉庫、生產、再到出庫銷售等各業務環節緊密聯系起來，形成一個信息閉環，以加強內部控制和“鮮”供應鏈的反應速度。 

　　基于管理層與業務部門的強烈需求，三元信息部經理陳燕勇借助ERP實施之際，推廣了從信息部到業務部門的重大流程變革。他抽調信息部和采購、生產、庫房、銷售等各部門的業務人員，共同組成了華冠信息部，進行集中辦公。這個團隊接受各業務部門和信息部的共同管轄，并對各業務環節進行監控。三元營運中心的ERP系統上線，實現了與生產廠之一的華冠廠的系統對接后，華冠信息部轉型為業務管理者。 

　　陳燕勇降低了技術人員的比例，增加了業務人員的人數，開始加大對業務的監管力度�，F在，這個部門由10個業務人員和1個信息人員組成。那些業務人員身兼雙職——平日負責監控各自所屬業務部門的運作情況，再將相關業務運營數據錄入信息系統。 

　　辦公地點上的物理集中，有效減少了業務流程之間的冗余。如負責采購部門的人在完成采購信息錄入后，只需與旁邊位置的庫管或生產人員說一聲，就能將管理流程轉入下一環節。這比之前由業務人員上報部門領導，然后再由領導進行跨部門協商有效許多，各業務環節的協同速度大大提高。 

　　速度，速度 

　　王丹對于ERP的強烈需求，不僅來自要求三元的生產對銷售的快速反應，還有一項很實際的作用——化解最令她頭痛的促銷管理。 

　　目前，國內乳品行業的競爭日趨激烈，產品促銷已經成為一種日常經營手段，方式五花八門、層出不窮。三元在促銷上同樣頗下功夫，開發了很多柔性促銷、分類促銷、分量促銷方法。王丹腦子里還經常有新的促銷想法往外冒，她希望盡可能多想一些促銷方式，以供渠道經理和銷售經理在一線“應戰”時，可以多一些“武器”。不過，花樣百出的促銷方式往往給三元的財務部門帶來巨大負擔，“促銷品也是產品，促銷花樣一多，成本就難以準確計算，也難以實現對促銷全程和單品項管理”。以前，王丹每當想出一種新的促銷方式，就會請來3位專業財務人員計算成本，算出結果通常需要兩天，然后才能知道這種促銷方式是否可行。當時，為了使銷售前端的促銷便于管理、減少財務誤差，三元一直是營運中心統一制定促銷策略，可供一線的渠道經理和銷售經理變通的空間相對較小。 

　　今年，隨著三元借助大量廣告為營銷造勢，以實現20%的銷售增長目標。這需要終端擁有更多、更靈活的銷售策略作支撐，以便在面對競爭對手的各種促銷手段時，可以靈活應對。為此，王丹決定將促銷策略制定權下放，超市、批發、散戶、近郊等各渠道都可以根據本區域消費者的特征，確定主打產品和促銷策略。如果沒有信息系統的支撐，靈活的促銷策略可能會帶來財務管理上的巨大風險。為此，三元營運中心在ERP系統中設置了4種基本促銷成本計算模式——A贈A、A贈B、A+B贈A、A+B贈C，其他促銷方式都在這4種基本方式上再細分。由于有了IT的支撐，困擾王丹多時的促銷成本核算得到了圓滿的解決。 

　　三元為了保證一線促銷能夠得到后臺的快速響應，針對北京的交通情況，當碰上堵車、貨還在路上時，營運中心仍可以處理客戶訂單，辦理虛擬入庫。然后銷售人員可以開始計算產品的折價，進行自動配貨，配送中心等貨一送到就能立即展開配送，這樣可以保證訂貨、送貨兩不誤。 

　　接下來，王丹希望陳燕勇能幫助她實現提前訂貨功能，以緩解銷售高峰時的管理壓力�！叭绻�信息系統可以支持客戶提前訂貨，而不是需要時才訂貨，那就可以更好地安排生產，這意味著訂單響應速度能更快�！� 

　　在三元的“鮮”供應鏈背后，必須是不斷加快的響應速度，只有“快”才能將三元的“鮮”最終落地，三元藉此才能實現于2010年重返國內乳業市場第一陣營的戰略目標。 

配合2006年開始的戰略調整，三元希望新ERP系統能把從采購到倉庫、生產、再到出庫銷售等各業務環節緊密聯系起來，形成一個信息閉環，以加強內部控制和“鮮”供應鏈的反應速度。 

　　基于管理層與業務部門的強烈需求，三元信息部經理陳燕勇借助ERP實施之際，推廣了從信息部到業務部門的重大流程變革。他抽調信息部和采購、生產、庫房、銷售等各部門的業務人員，共同組成了華冠信息部，進行集中辦公。這個團隊接受各業務部門和信息部的共同管轄，并對各業務環節進行監控。三元營運中心的ERP系統上線，實現了與生產廠之一的華冠廠的系統對接后，華冠信息部轉型為業務管理者。 

　　陳燕勇降低了技術人員的比例，增加了業務人員的人數，開始加大對業務的監管力度。現在，這個部門由10個業務人員和1個信息人員組成。那些業務人員身兼雙職——平日負責監控各自所屬業務部門的運作情況，再將相關業務運營數據錄入信息系統。 

　　辦公地點上的物理集中，有效減少了業務流程之間的冗余。如負責采購部門的人在完成采購信息錄入后，只需與旁邊位置的庫管或生產人員說一聲，就能將管理流程轉入下一環節。這比之前由業務人員上報部門領導，然后再由領導進行跨部門協商有效許多，各業務環節的協同速度大大提高。 

　　速度，速度 

　　王丹對于ERP的強烈需求，不僅來自要求三元的生產對銷售的快速反應，還有一項很實際的作用——化解最令她頭痛的促銷管理。 

　　目前，國內乳品行業的競爭日趨激烈，產品促銷已經成為一種日常經營手段，方式五花八門、層出不窮。三元在促銷上同樣頗下功夫，開發了很多柔性促銷、分類促銷、分量促銷方法。王丹腦子里還經常有新的促銷想法往外冒，她希望盡可能多想一些促銷方式，以供渠道經理和銷售經理在一線“應戰”時，可以多一些“武器”。不過，花樣百出的促銷方式往往給三元的財務部門帶來巨大負擔，“促銷品也是產品，促銷花樣一多，成本就難以準確計算，也難以實現對促銷全程和單品項管理”。以前，王丹每當想出一種新的促銷方式，就會請來3位專業財務人員計算成本，算出結果通常需要兩天，然后才能知道這種促銷方式是否可行。當時，為了使銷售前端的促銷便于管理、減少財務誤差，三元一直是營運中心統一制定促銷策略，可供一線的渠道經理和銷售經理變通的空間相對較小。 

　　今年，隨著三元借助大量廣告為營銷造勢，以實現20%的銷售增長目標。這需要終端擁有更多、更靈活的銷售策略作支撐，以便在面對競爭對手的各種促銷手段時，可以靈活應對。為此，王丹決定將促銷策略制定權下放，超市、批發、散戶、近郊等各渠道都可以根據本區域消費者的特征，確定主打產品和促銷策略。如果沒有信息系統的支撐，靈活的促銷策略可能會帶來財務管理上的巨大風險。為此，三元營運中心在ERP系統中設置了4種基本促銷成本計算模式——A贈A、A贈B、A+B贈A、A+B贈C，其他促銷方式都在這4種基本方式上再細分。由于有了IT的支撐，困擾王丹多時的促銷成本核算得到了圓滿的解決。 

　　三元為了保證一線促銷能夠得到后臺的快速響應，針對北京的交通情況，當碰上堵車、貨還在路上時，營運中心仍可以處理客戶訂單，辦理虛擬入庫。然后銷售人員可以開始計算產品的折價，進行自動配貨，配送中心等貨一送到就能立即展開配送，這樣可以保證訂貨、送貨兩不誤。 

　　接下來，王丹希望陳燕勇能幫助她實現提前訂貨功能，以緩解銷售高峰時的管理壓力。“如果信息系統可以支持客戶提前訂貨，而不是需要時才訂貨，那就可以更好地安排生產，這意味著訂單響應速度能更快�！� 

　　在三元的“鮮”供應鏈背后，必須是不斷加快的響應速度，只有“快”才能將三元的“鮮”最終落地，三元藉此才能實現于2010年重返國內乳業市場第一陣營的戰略目標。