隨著全球經濟一體化進程的加快和市場競爭激烈程度的加劇，企業面臨的經營環境變得更加復雜。為了最大限度地減少全球化和激烈競爭帶來的物料供給和產品需求的不確定性，并在全球市場上獲得競爭優勢，大部分的知名企業競相構建了自己的全球化供應鏈，以保持并提高自身的競爭優勢。顯然，人們已經意識到，“單打獨斗”式的企業與企業之間的競爭已開始被供應鏈與供應鏈之間的競爭模式所取代。那么，這些供應鏈究竟會怎樣互相競爭呢？這些競爭的參與者在將來會采取什么樣的行動進行應對呢？

　　首先我們可以從案例中體驗一下什么是供應鏈之間的競爭。以通用汽車與豐田汽車的競爭為例，表面上看，這是兩家公司之間的競爭，但實質上卻是分別以通用和豐田為核心企業的兩條供應鏈間的競爭。在北美市場，通用與豐田競爭激烈，并最終以豐田的暫時勝利而告一段落。2005年底，豐田宣布將把它正在加拿大建造的新裝配廠的產能提高百分之五十，而此時的通用卻正在年度巨額虧損的泥潭中苦苦掙扎。調查表明，通用對其供應鏈上的供應商成員關注不夠，2005年10月，通用最大的零部件供應商德爾福宣布破產，導致通用公司宣布將裁員3萬人，產能將每年減少100萬輛。與之相比，豐田與它供應商的聯系要比通用緊密得多，這從豐田汽車供應商在火災之后齊心協力挽回損失的行動不難見到。可見，通用在北美失敗的原因之一是，它作為供應鏈上的核心企業，未能和其供應商德爾福共同應對德爾福的破產危機，使得通用所在的供應鏈在與其它供應鏈的競爭中落于下風。因此，作為供應鏈中的核心企業，自身的成敗要依賴于所處供應鏈的整體競爭力和經營績效。

　　永樂與蘇寧、國美之爭也是供應鏈間競爭的范例。他們三者都是平板電視的銷售商。在平板電視的供應鏈上，由于核心零部件無法自行生產，眾多廠家在采購面板時非常慎重，采購數量難上規模，這反過來又使其無法獲得更優惠的采購價。2005年9月，永樂家電在全國率先通過向廠家預先支付貨款采購面板的方式，大幅降低了平板電視價格，滿足了顧客對價格的要求，占有了更大的市場份額，在與蘇寧、國美等對手的較力中獲得了競爭優勢，極大地增強了所屬供應鏈的整體競爭力。可見，在供應鏈之間的競爭中，為獲取顧客的青睞，需要充分考慮終端顧客的需求。終端顧客的要求越來越高，要獲得競爭優勢，必須滿足顧客對質量、價格、響應時間等各項指標的要求。以往單打獨斗的競爭方式已經不能滿足顧客的需求，從供應鏈之間競爭的角度來制定決策才能適應新的環境。

　　目前，供應鏈與供應鏈之間競爭的觀念已經被媒體廣為傳播，但如果要對其進行深入了解，我們就需要仔細審視現實中的案例來獲得更多的信息。通過對眾多案例的分析，我們發現，純粹的供應鏈與供應鏈競爭（指的是兩條供應鏈沒有交叉）的模式在很多情況下是不適用的。這是因為在很多的案例中，供應鏈之間存在交叉，典型的是汽車、飛機、以及個人電腦行業，很多原始設備制造商（OEMs）都共享同樣的供應商。當然，我們也發現了一些純粹供應鏈之間競爭的案例，在這些案例中，一家公司或者很多公司設計他們的供應網絡與其他的多家公司組成的供應鏈進行競爭，例如Brax公司、Perdue Farms公司以及Tyson Foods公司等。

　　雖然這種真正意義上的供應鏈與供應鏈間競爭的范例并不是很普遍，但為什么大家都會接受供應鏈與供應鏈進行競爭的概念呢？也許最近出現的商業趨勢能為我們提供部分答案。由于產品生命周期的縮短以及新型的信息技術的應用，對供應鏈績效的期望也隨之上升。具體說來，人們需要以新的方式將價值更高的貨物更快地運送到市場，并且要對需求改變的反應變得更加具有柔性，還要獲得成本的降低。為了達到這些更高的服務水平，很多公司已經開始使用具備實力的外部供應商為他們提供服務，而這就對公司之間的協調有了更高的要求。

　　在這種環境下，許多公司的選擇是建立一個依靠外部供應商的供應網絡來幫助他們獲得獨一無二的能力。通過將別的公司的能力集成到這個供應網絡，公司能夠有效地建立起獨特的價值。當供應網絡的運作協調性非常好時，這種獨特的價值就能夠被最大化，這些公司組成的供應網絡就會在市場上出現，并且融合得像一家公司一樣好。在這種外包和集成盛行的大趨勢下，認為將來的競爭將在供應鏈之間展開的觀點也就可以理解了。

　　在進行更深一步探討供應鏈與供應鏈之間競爭的問題之前，我們有必要對術語做一些解釋。雖然我們在通篇文章里將采用“供應鏈”這一術語，但是“供應網絡”這一術語似乎要更加準確，因為這一術語精確地描述了當今供應關系的本質。（當今的供應關系是非線性的像網絡一樣的物流系統，在系統中供應商和顧客組成了供應網絡。

    關于供應鏈之間競爭的三種觀點

　　MIT邀請來自工業界、學術界以及咨詢業的80位供應鏈管理方面的專家進行了調查，參與者大部分（約70％）都同意未來的競爭是基于供應鏈的競爭展開的。但盡管有這么多人支持供應鏈之間競爭是未來商業競爭的發展趨勢，他們對于供應鏈與供應鏈之間競爭概念的理解卻有明顯的差異。具體說來，當被問到“對你來說供應鏈之間的競爭意味著什么？”的問題時，他們給出的解釋可謂五花八門。由于缺乏共同的理解和語言表述，使得這種理念對商業的沖擊大打折扣。這種理念先入為主地假設在組織內應是團結的，但實際上，沖突有可能會侵害供應網絡協調活動的能力。

　　綜合對競爭的本質和供應網絡概念的思考，我們將這些對供應鏈之間競爭不同的理解分成三個不同的大類：

 　 1.字面意義上的供應鏈與供應鏈之間的競爭。這種競爭的實質是互相沒有重疊的企業集群的競爭。一個企業集群會正式地或非正式地形成緊密的實體與另外一個企業集群進行競爭。（約41％的接受調查的人持有這種觀點）

　　2.基于供應網絡能力的競爭。這種競爭的實質是多家企業與另外多家企業就他們內部供應網絡能力的競爭。（37％的接受調查的人持有這種觀點。）這種觀點認為競爭將主要基于兩種能力： 

　　內部的供應網絡成本或者服務能力，這與效率、效果以及供應網絡的反應有關。這種能力的例子之一就是對產品可得性的正確配置的能力。

　　內部供應網絡的設計能力。舉例來說，是將供應網絡進行縱向一體化還是實行強力的外包設計；是按訂單設計網絡還是按備貨設計網絡；采用零售、直銷還是通過分銷商（或者采用以上三種混合的模式）的分銷渠道。戴爾與蘋果在個人電腦市場上的競爭就是基于供應網絡的設計。

　　3. 由供應鏈領導者協調的基于供應網絡能力的供應鏈之間的競爭。這種競爭的實質是供應鏈上最有力量的核心企業的競爭，核心企業可以決定整個供應鏈的交易規則。這樣的最具實力的企業有時會成為供應鏈的主導者。23％的接受調查的人持有這種觀點。

　　 數據顯示，雖然僅僅只有40％多點的人能對未來給出實際的描述，但是70％的人都同時認為供應鏈與供應鏈之間的競爭的模式可以作為未來商業競爭的特征。這種不一致又恰恰和我們剛才提到的對供應鏈之間競爭進行定義和語言表述的困難是相吻合的。可能這個現象給我們的潛在信息就是，在未來公司將如何競爭是一個具有多重維度的非常復雜的問題，簡單地用純粹的供應鏈與供應鏈之間競爭的概念不足以將其說明清楚。 

  　為了能更好地明確以上三種觀點，我們對每種觀點進行了分析，并討論了實踐中三種觀點的具體案例，以及這三種觀點在何種情況下是有效的，在何種情況下無效。

　　第一種觀點：字面意義上的供應鏈與供應鏈之間的競爭

　　局限性：

　　對字面意義上的供應鏈與供應鏈之間競爭（字面意義上的供應鏈間的競爭就是上面提到的純粹的供應鏈間的競爭）的內涵的更深刻的探討可以明確為什么這種觀點不能適用于所有的情況。對這種觀點的第一個挑戰就是現實中存在共有的或者說是重疊的供應商，這種情況使得供應網絡很難作為一個整體與其他的供應網絡進行競爭，原因有以下幾點：

　　共同的供應商會限制供應鏈的獨特能力（產品或是服務）的形成。一些人可能爭辯說，一個供應商為不同的顧客提供獨特的價值是可能的。但是，一個有多家顧客的供應商總是會面對顧客之間利益的沖突。

　　共同的供應商會對客戶培養和發展獨特能力形成制約。最終，對供應商的投資將會為使用同樣供應商的競爭對手提供免費的午餐。

　　如果使用供應商，那么不和供應商進行協調而與其他對手進行競爭是不可想象的。但如果供應商是共同的，那么在商業戰略上與供應商進行聯盟以及共享機密的商業情報的任務就會變得比較復雜。如果供應商對一個客戶的需求做出反應或者為一個顧客開發新的能力，別的客戶也會獲得相關的信息，從而知道這個客戶的私人的商業情報。

　　共用供應商不可避免地會引起與顧客共享信息的障礙。如果一個客戶將自己的信息共享給供應商，盡管供應商會想盡辦法保密，這些信息還是有可能會泄漏給別的客戶。要讓整個組織將它的一個客戶的活動信息完全保密，不讓其他客戶知道是不現實的。

　　這種觀點另一點潛在的缺陷是供應商經常會與顧客進行競爭，要達到真正的協調合作相當地困難。有兩個案例可以證明上述觀點。

　　西門子公司不但將其生產的斷路開關賣給生產鑲板的原始設備制造商，還把該產品出售給內部的西門子的子公司，而這些子公司是與原始設備制造商是相互競爭的。戴爾和英特爾公司攜手將他們的產品推向市場，但他們之間也有競爭，這是因為他們都想讓顧客購買基于他們各自品牌的電腦，這樣可以得到更多的附加值。

　　在供應網絡中超過三層的協調所能帶來的效益還不是那么清晰可見，很多現實因素都制約了真正的供應鏈與供應鏈之間的競爭。（事實上，被清楚地證明能帶來效益的只有單源的供應商——顧客關系。）由于很多原因，超過一層的來自上游或者下游的數據都很難被利用。原因之一是，需求的數據必須被加總起來，然后再分配給不同的供應商，并且要為最近物料清單的變化做適當的調整。但那些需要使用超過一層數據的供應網絡有著不具柔性的復雜的系統。由于供應商有預先確定好的物料清單和產品清單，這就限制了顧客的采購。但假設每個供應商有不同的產品設計和物料清單，由此造成的需求數據的復雜性可能超過了讓數據自動化操作所帶來的益處。

　　而且，另一個問題是，幾乎每個供應網絡在與別的供應網絡進行競爭時都有中心控制節點，這些中心控制節點所發揮的協調作用有時是非常有限的。而且，在一些情況下，產業結構可能會給基于供應網絡的競爭帶來不利的影響。在一些有統一供應基地的行業里，一些供應商具有特有的防御動機，這種力量使得供應商幾乎沒有動力與其他的供應商或者顧客進行合作。

　　最后，供應網絡存在很高的沉淀成本，并且需要在信息技術上進行大筆投入，這也大大地限制了供應鏈與供應鏈間競爭模式的存在。當供應網絡所要求的服務成本非常高時，這種限制表現得尤其突出。在很多行業，顧客要達到與供應商集成的要求就需要在供應商那邊進行大量的投資（舉例來說，沃爾瑪的零售鏈就需要很大投資）或者需要專門的服務（例如戴爾要求供應商在戴爾工廠的附近建立起分銷中心）。

　　今天，競爭環境下的供應網絡所需要的柔性和跨越幾層供應鏈來使用數據的復雜性是不一致的。顯而易見的協調成本、供應網絡復雜性及剛性而引起的潛在的機會成本可能會使得在供應網絡的上下幾層之間利用需求數據所帶來的好處被抵消。

　　結論：字面意義上的供應鏈與供應鏈間競爭的概念不能為未來的供應競爭提供通用而有效的特征描述。

　　那么什么時候字面意義上的供應鏈與供應鏈之間的競爭適用呢？盡管我們提到了這么多的缺陷，這種供應鏈的競爭在很多情況下還是會發生的，這里就有幾個例子：

　　當供應鏈是一個縱向一體化的公司時，這樣的供應鏈就可以與另一條縱向一體化的組織或者由多家企業構成的供應網絡競爭。在某些情況下，組織可能擁有大部分的供應鏈，僅僅將一些挑選出來的活動進行外包。在所有這樣的案例中，最最關鍵的因素就是沒有和任何競爭者共享共同的供應商。

　　當供應網絡是由有單源的供應商——顧客關系的公司組成的時候。

　　當行業被分割得如此之好，以至于沒有共同的戰略供應商在多于一條的供應網絡中，并且絕大多數的戰略供應商都專注于一條供應網絡的情況下，也可以存在純粹意義上的供應鏈之間的競爭。

　　在一些案例中，這些情況在一家公司或者幾家公司內存在，但在另外一些公司內不存在。這會導致一個企業集群作為一個供應網絡與其他沒有形成供應網絡的企業群體進行競爭。在這方面有一個很好的例子，就是Zara公司，它是一家高度集成的時尚服裝的設計商、生產商以及零售商。Zara與那些將他們的設計以及生產活動進行外包的沒有形成供應網絡的公司競爭。對于這樣的公司，成功的關鍵可能不是縱向一體化的集成程度，而是他們獨特的商業模式（舉例來說，要保持對供應鏈的緊密控制以便做出快速反應，或者為了獲得低成本和對資金的低投入的要求而讓供應鏈的決策分散化。

　　縱向集成的生產者總能比沒有縱向集成的生產者卓越嗎？沒有證據來對這個問題做出正確的回答。最好的答案是，要按照具體情況而定。舉例來說，如果占領市場的關鍵因素是低成本并且進行集成運作有成本優勢的話，那么縱向一體化的公司就具有一個明顯的競爭優勢。但是，在另一方面，如果短暫的產品生命周期和高度的產品革新是市場的關鍵驅動因素的話，非集成的供應網絡可能具有競爭優勢。一言以蔽之，關于哪種供應網絡是最好的這個問題是沒有一個標準答案的。

　　基于供應網絡能力的競爭

　　這種觀點認為，一個單獨的公司或者實體（這可能包括股份公司以及其他合法的實體等）主要基于兩種因素進行競爭：⑴他們的內部供應網絡的成本或者服務能力。⑵內部的供應網絡設計。公司之間變得越來越重視網絡能力的競爭。他們正通過利用和集成供應網絡其他成員的能力來擴大供應網絡，例如通過上游的供應商或者下游的顧客為供應鏈運作提供獨特的解決方案。這種將供應網絡其他成員的能力集成起來的做法通常可能會帶來競爭優勢。

　　公司正在試圖將與他們鄰近的直接的上游（供應商）和下游（顧客）的能力集成到自己的能力中來，這可以通過共同的市場規劃、共同的產品開發計劃、協作的手段，例如JIT，VMI（供應商管理庫存）、CPFR等手段來實現。以下是將能力進行集成帶給公司的益處：

　　一對一的或者說鄰近層的協調所帶來的利益是可以計算的。

　　成功的一對一的關系可以帶來附加值。 

　　數據和信息共享更加直接和對各方有利。

　　鄰近的上游和下游的關系比那些在供應網絡中更遠的參與者更容易管理和控制。

　　通過和供應商進行緊密的合作形成獨特的關系、開發獨特的產品或者服務、形成特殊的契約以及對以上提到的方法進行融合容易發展出獨一無二的價值。在供應網絡的跨越多層的多個公司之間做同樣的事情則要困難得多。

　　所以，雖然從理論上講，考慮在供應網絡的多層考慮不同的協作方法是有意義的，但從實踐的觀點來看，未來可能更多的是單個公司或者實體基于它自己的供應網絡能力進行競爭。

　　我們下面的分析將進一步說明為什么這種基于能力的供應網絡從實踐的角度來講，單獨的一家公司比一個公司集群要好平衡。這是因為單獨一家公司使得你能關注于你自己公司的能力，而不是試圖與供應網絡上距離遙遠的成員建立擴展的關系。對于公司的能力發展來說，將能力集成起來而不是僅僅將能力不經集成地簡單加總進來是非常重要的。集成起來的能力不容易被對手學去，而且能夠為競爭的差異化提供一些幫助，而那些簡單加進來的能力幾乎不能提供競爭的差異性。舉例來說，如果一家公司想通過利用UPS或者FedEx來讓它的顧客獲得跟蹤包裹的能力的話，它從這一點所獲得的差異化是幾乎可以忽略不計的。相比起來，如果無縫地將UPS或者FedEx的跟蹤能力集成到自己的系統中來，那么該公司確實能夠獲得差異化。通過這種方式，顧客會很樂意享受使用UPS或者FedEx系統所帶來的高服務水平。

　　一言以蔽之，集成的供應鏈能力的發展是公司攫取市場份額的重要組成部分。關于這種能力的很好的例子可以從下面的例子中見到：供應商試圖盡早地參與產品開發，供應商和顧客共同制定關鍵決策，鄰近層的供應網絡中的兩個公司的運作會進行協調。以上這些都是集成供應鏈能力的典型范例。

　　觀點3：擁有供應鏈領導者的基于網絡能力的競爭

　　這種觀點認為，供應網絡中的個別最強大的公司將決定整條供應鏈網絡的運作，這樣的主控參與者有時被稱之為渠道領導者。

　　渠道領導者憑借它的市場影響力來協調鏈中供應商和顧客的活動和行為。這樣的例子包括戴爾、寶潔及沃爾瑪等。這些供應鏈的領導者或者對整個供應鏈進行協調，使得整個供應鏈獲得最大收益，或者專注于自己公司的利潤和業務。在后一種情況下，供應鏈的領導者僅僅考慮自己的利益，而不考慮這種做法對供應網絡其它成員產生的潛在損害。

　　在一些情況下，與供應鏈主導者競爭的可能是它的供應商或者顧客。雖然供應鏈主導者的性質決定了它與供應商或者顧客的關系。但是，供應商的力量在某種程度上會抵消供應鏈主導者的力量，供應商對供應鏈主導者的影響有時是不可小覷的。

　　克萊斯勒公司在上世紀90年代就很好地扮演了供應鏈主導者的角色。這家汽車制造商將它的供應商看作是它“擴展企業”的整體的一部分，并且積極地將供應商的能力集成到克萊斯勒公司的業務中來。雖然克萊斯勒公司在與其供應商合作的時候規定了很多的游戲規則，但是，它與其供應商的關系遠遠比其他的汽車公司有建設性，合作程度也遠遠高于其他公司。

　　在今天的市場上，供應鏈主導者是非常常見的，因此這可能是未來供應鏈競爭的可行的模式。

　　供應鏈間的競爭將走向何方？

　　綜上所述，純正意義上的供應鏈與供應鏈之間的競爭不足以描述未來供應鏈之間競爭的本質。但可以確定的是，它的確描述了在某些限定條件下的供應鏈間的競爭。而其他的觀點在某些條件下可能更貼近未來供應鏈之間的競爭。

　　但有另一點也值得注意，這三種關于供應鏈之間競爭的觀點并不是互相排斥的。即使在今天，我們依然能發現Zara這一縱向集成的公司基于其供應鏈網絡在與另外一個供應鏈領導者進行競爭，同時它還和一些零售商進行競爭。

　　各公司在為未來的競爭做準備的時候，他們可能可以通過了解他們所處的競爭環境和認識他們的供應網絡而獲得一些對自己有用的東西。你的公司是作為一個供應鏈網絡進行競爭還是作為渠道領導者競爭，抑或是在渠道領導者的控制下競爭？你的公司是一個單獨的基于供應網絡能力進行競爭的公司嗎？你的公司有什么樣的供應鏈能力，如果想要在市場上獲得成功還需要什么樣的獨特的能力？你怎樣才能將希望得到的能力集成起來？——通過合同，獨特的產品、服務，還是通過關系？公司應該采取什么方法才能知道需要集成什么能力？在明確的協調成本和潛在的協調和集成新能力的機會成本之間怎樣平衡？這些都是公司在考慮他們未來的供應鏈戰略的時候需要思考的問題。

　　展望未來，我們要對開發出能夠在供應鏈的多層之間建立協調機制的新方法的事情多加關注。很多在供應鏈內進行管理的問題，諸如控制、權力分配、所有權、利益以及成本分擔等問題都是需要回答的。事實上，目前很多學者也都在做這方面的研究。

　　能夠影響未來競爭性質以及供應網絡的大多數創新都將與在供應網絡間進行協調有關。也許基于單個公司的競爭依然會存在，但是這樣的公司也不可能沒有一個伙伴的幫助——畢竟，單打獨斗的公司間競爭的時代將要過去了。