1：什么是SCM？你覺得企業推動SCM都能成功嗎？什么產業會適用SCM？它的成功因素是什么？ 

    答：（1），Supply Chain Management。SCM就是對企業供應鏈的管理，是對供應、需求、原材料采購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理，包括了從生產到發貨、從供應商的供應商到顧客的顧客的每一個環節。SCM能為企業帶來如下的益處： 增加預測的準確性。 減少庫存，提高發貨供貨能力。 減少工作流程周期，提高生產率，降低供應鏈成本。 減少總體采購成本，縮短生產周期，加快市場響應速度。 

   （2）不一定。因為SCM的成功實施需具備以下條件： 

    1.供應鏈成員企業之間的合作和信任---起關鍵作用。 

    2.一體化的管理。對供應鏈的各個子系統實施一體化的管理就成為實現供應鏈整體目標的必要條件。供應鏈的一體化管理需要從信息的收集到信息的使用，從戰略的制定到戰略的實施，從組織文化的變革到組織結構的調整等等各方面全方位地進行。 

    3．完善的信息系統。諸如IT技術的發展為SCM提供了網絡平臺，網絡會議，新軟件的開發都使信息傳遞更加快速，準確，及時。信息系統在SCM的成功實施中起著支撐作用。 

   （3）零售行業，批發行業和制造行業。旅游行業好象不太適合。運輸業和建筑業算一般適合吧。如果把一個簡單的供應鏈條看作是縱向的，那么它所處的每一個環節的橫向行業都是適合SCM的。就像制造業→批發行業→零售行業。當然看一個企業是否適合SCM，還要看到是否有必要，如果實施SCM的成本大于實施后帶來的利潤，那么實施SCM就顯的沒有必要了，當然你衡量時，還要從短期和長期利益出發。成功實施SCM的公司典例很多，像戴爾，殼牌石油，空中客車等等。我覺得企業適合SCM還不是一塵不變的，不同時期可能不同，所以現在很多企業都不斷改進和精益企業的供應鏈，不斷的尋求新方法，以增加供應鏈的價值，以在激烈的競爭環境中始終保持領先地位。 

    （4）供應鏈必須具備靈活性、適應性和協作性。以需帶產靈活應對市場變化；多種策略提高供應網絡適應性。比如調整供應基地、改變生產地點、建立新的銷售渠道，或調整產品設計等諸多方法。；內外整體協作增強客戶競爭力。 

    供應鏈管理作為入庫供應鏈管理的一部分，需要流程、人和技術。它需要一個流程，而不是一系列采購定單的處理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他們對一系列復雜的因素進行管理、與合作伙伴建立協同關系、處理因銷售和其它事件帶來的采購需求變化。
  
    人與人之間需要溝通。這就要靠技術來獲取采購定單、供應商以及運輸貨物的可視性；而利用意外事件管理來處理所有可能發生的突發事件也需要技術支持。  
結論 ：供應鏈的成功離不開流程、人和技術。 

    2．如何從零和競爭轉向多贏競爭？如何從實有資源管理轉向虛擬資源管理？如何從簡單的多元化經營轉向核心競爭力管理？ 
 
    答：（1）零和競爭（zero-sumcompetition）是指競爭各方的綜合收益為零，一家正收益必有他家負收益相抵。通過外部環境建設，充分完善社會分工體系，形成一種合作競爭機制。 

    A，管理層的經營目標和經營風格的影響。一個自私自利的企業家是很難和別人實現雙贏的，所以要轉向多贏競爭，必須從管理層做起。要接受對手的存在并善待競爭對手。 

    B：尋找合適的伙伴，能夠通過優勢互補、取長補短的合作而達到對雙方都有利的伙伴。沒有共同的目標或利益，是很難融合在一起的。看它是否適合，就要看它是否和自己有著同樣的顧客群。靠整合能力，包括企業的管理、品牌營銷、服務等等，同擁有更高技術或關鍵性戰略資產的本國企業或外國的大跨國公司建立戰略聯盟，建立合作伙伴關系，就此打造“共贏”格局。 

    C：建立良好完善的合作和競爭機制。不僅僅要一個良好的合作機制，更需要一個良好的競爭機制。只有良性競爭才能給予競爭者們壓力，促進競爭雙方的不斷發展。 

    最重要的是什么呢？是以客戶為主導推進多贏競爭戰略管理。從根本上說，就是共同給于客戶以更大消費者剩余。無論是產品運作，還是資本運作，同行之間關系均存在著采取平行模式、互補模式、主配模式、共生模式和消長模式５種以上的可能性。而我們所要追求的最佳模式是互補，其次是平行，主配，或共生，而不是消長。 

    在積極推進業態革命的相互競爭中取得“共贏” 　　當零售商不再匹馬單槍面對討價還價的顧客同時，當他同經銷商、制造商等整合為一個供應鏈（因而可以通過連鎖經營、統一配送、集中采購，因而大大提高效率、降低成本，從而使商品更加物美價廉了）的時候，同這些昔日的競爭對手之間的關系，便進入了一種現代的競合狀態；成為一種“共贏”（亦可能共賠，如果搞得不好的話）的模式業態 

    以專注于客戶為主導，在科學劃定自我產業鏈擴張邊界中同對手構造“共贏”格局

　　例如，在中國市場供應鏈形成的過程中，由國美、蘇寧、三聯等三強以及上海華聯、聯華等憑借自己在銷售（尤其是零售）方面的優勢，大舉進攻原屬家電廠家的生產領域，首先表現為同廠家爭奪“誰是（客戶）最可愛的人”的爭奪戰中，商家自身的擴張邊界，就至少可有３種以上的選擇。第一種，僅僅將原在廠家“廠內”的銷售環節整合過來，與自己的零售部門“合二為一”。這可以說只限于“一步進入”的擴張；第二種，不僅如此，同時將其市場、品牌也整合過來。這可說是“兩步進入”的擴張；第三種則是更進一步了，除了以上二項，還要同時將制造也并進來。這是蘇寧的道路。形成共贏。 

   （2）虛擬資源，就是把資源外延到合作伙伴那里，上游企業、下游企業甚至客戶都可以看做自己資源的擴展。充分利用已經開發和掌握了很多先進的制造技術和管理技術，如CAD/CAM、CAPP、CE、MRPⅡ、ERP、JIT、OPT等，要把這些先進技術融合進一個更高層次的管理模式之中，使之適應所支持的管理模式，才能發揮其最大的作用。開發新的供應鏈管理與物流技術/軟件系統。