2006年2月和2007年2月，西班牙成衣品牌Zara相繼在上海和北京開設(shè)專賣店之后，2007年4月，瑞典成衣品牌H&M在上海開設(shè)中國地區(qū)首家專賣店。據(jù)報道，Zara專賣店的日最高銷售額達(dá)80萬元，而H&M自開業(yè)以來，其店面日營業(yè)額最高已達(dá)200萬元，而國內(nèi)服裝品牌專賣店日銷售額僅1萬元左右。Zara和H&M的銷售業(yè)績令國內(nèi)同行汗顏，他們的成功經(jīng)驗在哪里？是因為擁有更多能準(zhǔn)確把握市場流行的設(shè)計師？恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品定位和定價？強(qiáng)大的渠道開發(fā)能力？這些不是全部的答案。 

　　從上世紀(jì)90年代開始，Zara在西班牙總部花巨資構(gòu)造了龐大的物流分銷系統(tǒng)和先進(jìn)的信息傳輸系統(tǒng)，仿造了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。在生產(chǎn)基地，Zara設(shè)立了20個高度自動化的染色、剪裁中心。通過信息系統(tǒng)和位于生產(chǎn)基地的40萬平方英尺的分銷倉庫對進(jìn)出的產(chǎn)品流集中管理，成品以每周兩次的頻率直接送到銷售狀況良好的店面，這減少了倉庫和庫存數(shù)量。 

　　Zara 能提供約11100種不同款式的服裝，而服裝企業(yè)通常只能提供2000-4000種款式。Zara最短的發(fā)貨提前期(從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)為兩周，而傳統(tǒng)企業(yè)則需要3-6個月。Zara的凈利潤達(dá)到了10%，并且保持了每年兩位數(shù)的增長率，在平均利潤率只有2%的服裝業(yè)，這不能不說是一個極速發(fā)展的神話，經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志也將其評為世界上增長最快的零售商。 

　　最近一項關(guān)于供應(yīng)鏈和企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)之間聯(lián)系的研究表明：成功企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心是為企業(yè)提供有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。由于經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)間競爭的加劇，任何企業(yè)都難以單打獨(dú)斗地存活于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)之外，企業(yè)間競爭更多地表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。打造具有快速響應(yīng)能力的精益供應(yīng)鏈，是企業(yè)提升競爭力的有利手段之一。 

　　什么是精益供應(yīng)鏈 

　　一條精益供應(yīng)鏈，就是將從產(chǎn)品設(shè)計到顧客得到產(chǎn)品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應(yīng)顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：2001年美國物流相關(guān)的成本為9700億美元，約占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的9.5%。節(jié)約10%的物流相關(guān)成本就相當(dāng)于節(jié)約近1000億美元。 

　　在中國，物流成本也逐漸受到企業(yè)關(guān)注。例如，隨著手機(jī)市場競爭的日趨激烈，利潤空間越來越小。諾基亞意識到，在拼完渠道、外觀和價格后，應(yīng)將注意力轉(zhuǎn)移到有一定下降空間的物流成本上。諾基亞生產(chǎn)一部手機(jī)需要300多個零配件，這些零配件供應(yīng)商來自日本、韓國、德國等世界各地，物流成本居高不下。 

　　于是，2000年諾基亞在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)啟動了星網(wǎng)工業(yè)園項目，目前已吸引近30家合作伙伴入駐園區(qū)，包括臺灣的富士康、美國的威訊半導(dǎo)體、三洋能源、全球最大的印刷線路板企業(yè)揖斐電，以及全球最大的物流企業(yè)之一的英運(yùn)公司等。通過星網(wǎng)模式，供應(yīng)鏈流程被極大地簡化，物流成本和產(chǎn)品庫存也壓縮到了最低。 

　　當(dāng)然，物流成本僅是供應(yīng)鏈成本的一部分。供應(yīng)鏈成本還包括訂單處理、物料采購、供應(yīng)鏈計劃以及信息管理等方面的費(fèi)用。單純縮短合作伙伴的空間距離并非精益供應(yīng)鏈的全部。實際上，打造精益供應(yīng)鏈戰(zhàn)略至少包含兩點(diǎn)重要思想：起源于準(zhǔn)時生產(chǎn)制(JIT)的精益思想和約束理論(Theory of Constraints)。 

　　起源于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的準(zhǔn)時生產(chǎn)制在上世紀(jì)70年代直接導(dǎo)致了日本汽車業(yè)的崛起，后被應(yīng)用到美國的汽車企業(yè)。90年代，美國學(xué)者沃麥克(Womack)和瓊斯(Jones)發(fā)展了JIT的思想，他們認(rèn)為精益思想的核心是消除流程中的各種浪費(fèi)，包括庫存、運(yùn)輸距離、等待時間等。這一思想也是企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造(BPR)的重要指導(dǎo)原則。消除浪費(fèi)的直接好處是企業(yè)組織得以精簡、流程得以優(yōu)化，從而壓縮了提前期，提高了對市場的響應(yīng)速度。釋放出的資源可以用在別的業(yè)務(wù)，從而支撐了企業(yè)的長期成長。