有效的供應鏈管理指標，要求能夠捕捉跨供應鏈的、所有合作伙伴的協同績效。指標既要體現出合作伙伴各自的績效，又要表明每個供應鏈成員如何影響整個供應鏈的績效，以及他們提供給終端用戶的最終價值。 

    到目前為止，雖然大多數管理者已經認識到了供應鏈指標的重要性，但他們仍然缺乏一個全面的框架來建立符合企業要求的測量體系。 

    對此，美國供應鏈管理協會駐中國代表處首席代表、中國綜合開發研究院物流管理研究中心主任王國文在接受記者采訪時表示，有必要采用一套支持供應鏈整合的測量手段來建立供應鏈內部聯系，進而考量整合后的供應鏈績效。當供應鏈伙伴共享信息、交換知識、整合流程時，如果采用內部指標來評估績效將會非常困難。 

    那么，如何進行跨企業的供應鏈指標建設呢？王國文認為，供應鏈指標體系可采用組合的經濟價值增值（EVA）分析法和ABC分析法，最終整合為一種平衡記分卡（BSC）方法。他指出，供應鏈指標框架共包括6個步驟： 

    一是供應鏈構圖。 

    王國文表示，供應鏈構圖可以為企業提供基于不同供應鏈的、從終端用戶到供應商的完整視野。構圖在理解企業供應鏈、評估現有供應鏈結構、確認弱點和創造/非創造價值點以及重新整合跨企業的功能是十分有效的。 

    二是確立供應鏈戰略目標。 

    王國文指出，建立供應鏈戰略，管理者要從理解驅動終端用戶價值的因素開始，然后再逆向分析整合供應鏈。在每個供應鏈構圖的節點和連線處，管理者都要檢查業務活動和流程績效，以便確定是否存在既針對目標市場，又可以滿足客戶需求的機會。 

    評估企業的績效，需要綜合考慮它們對供應鏈整體績效的影響以及對終端用戶和同一供應鏈內其它企業的增值能力的促動作用。通過整合來改善流程、產生最大競爭優勢、獲取豐厚財務回報，最終將這些確立成為所有供應鏈流程的戰略和目標。 

    流程目標提供一個專注的、共同的使命，協同改善供應鏈績效。管理層設定目標，要考慮到在終端用戶層面取得競爭優勢的必需條件。在供應鏈流程的層面設定目標，將有助于管理者跨企業邊界協同企業績效。 

    舉例來說，實施VMI的主要目標之一是保證零售層面的上架能力、提高銷售額和市場份額。合作伙伴分享一套可以共同爭取的目標，而不是僅僅追求各自的、相互之間可能沖突的目標。各個企業內部的管理者，可以利用整合的供應鏈指標建立一套支持公司績效的內部指標（見圖1）。同時，共同指標所產生的價值必須推銷給其他企業的高層管理人員，讓他們知道、接受并協同針對供應鏈目標的行為。 

    三是用組合EVA法分析確定股東價值驅動因素。 

    “供應鏈內從供應商到客戶的鏈接中存在很多流程，組合EVA分析法提供了在供應商－客戶界面、流程變化如何同時驅動股東價值的解釋方法。”王國文說。供應鏈管理不僅會影響成本，通過應用以價值為基礎的方法，可以得到一個更為完整的畫面，在基于認識到供應鏈管理對收益、售出貨物成本、支出、資產等產生影響的前提下，明確供應鏈管理在驅動股東價值方面的作用。 

    基于EVA的分析，可以將供應鏈績效與驅動股東價值的因素有效地鏈接起來。在多數情況下，供應鏈績效的變化會影響到多個企業的業務活動績效和價值驅動因素。舉個例子，決定實施VMI將影響到供應鏈各個層面的存貨水平：零售商可以通過提高上架能力而受益；上游供應商則在增加銷售、提高生產計劃性等方面受益。 

    這種鏈接，不僅對確認供應鏈戰略的貢獻是重要的，而且對決定哪一個戰略可能成功創造股東價值也是重要的。組合分析提供了評價從供應商到客戶在同一時間的變化所產生的影響的能力。以從供應商到客戶的所有企業為研究對象，管理者可以利用組合分析來追蹤供應鏈績效對主要價值驅動指標的影響。 

    四是將流程目標轉化成為成本和支持公司績效方法。 

    王國文說，作業成本法（ABC）提供了一個評估組成供應鏈流程和活動的財務和績效的方法�？梢杂脠D示描述由流程或價值驅動影響因素的變化而受到影響的流程，以確定流程內的活動；確定活動之后，通過縱向或基于成本的ABC分析來決定跨企業范疇的、組成供應鏈流程的活動的成本。 

    作業成本法涵蓋了多項成本驅動因素，可以更加準確地確定作業成本，而且這些成本可以分攤到特定的客戶或供應商，描述基于實際而發生的作業內容。此外，可以用成本信息制作客戶或產品盈利性報告，對特定客戶從成本到服務各方面進行綜合分析。 

    ABC分析法也可以分析單一企業對供應鏈的績效。ABC分析法將績效變化轉化成為成本信息并與企業的成本進行組合，進而決定整個供應鏈的盈利能力，或者一個產品到最終市場的成本。對非財務績效指標的轉化，說明了單一企業在質量、成本、靈活性、依賴性和創新等方面如何影響到供應鏈的目標。 

    將ABC分析法延伸到EVA分析法，則可以建立一個將整合的供應鏈測量手段與支持企業的指標結合起來的研究框架。 

    五是建立一組平衡的指標，整合到平衡記分卡（BSC）。 

    王國文強調，組合EVA分析法和ABC分析法為建立供應鏈績效指標體系提供了有價值的信息。但是，如果與平衡記分卡（BSC）整合在一起，將可以建立一套更趨完善的、管供應鏈的指標體系。BSC組合了四個方面的分析－財務、客戶、內部業務流程、學習與增長－提供了一個完整的、針對現有以及未來運營績效的提高的“儀表板”。 

    綜上所述，EVA避免了與傳統財務報告相關的典型問題，即：產生收入和收益的資本；ABC更加準確地將直接成本和間接成本分攤到業務活動（作業）和消費這些活動的產品、服務和客戶中；BSC則整合了EVA和ABC分析，確保管理層可以考慮到影響企業績效的所有因素。以上這三種方法是高度兼容的，如何將三種方法整合并使企業獲得巨大收益，是一個不可避免的話題。 

    六是對其它合作伙伴的測量和延伸分析。 

    研究框架的最后一步是將組合EVA分析法的應用范圍從供應商－客戶關系這一范疇拓展到供應鏈內的其它主要分析環節中。整個供應鏈的績效是由每個企業的資本市值（市價總值）的變化（利潤變化×市盈率）決定的。 

    例如，零售商A對批發商B將通過盈虧（P&L）分析報告評價它們之間的關系。與B相關的任何收入和成本的變化都將追溯到盈虧平衡表中，從而對零售商A的資本市值（市價總值）產生影響。批發商B將通過類似的盈虧分析來評估與零售商A的關系。這種分析可以延伸到供應鏈防守的主要鏈接，來決定供應鏈創造的價值（注意：為避免重復計算，對C作為供應商的盈虧分析和對D作為供應商的總成本報告沒有包括在其中）。