張瑞敏認為：在網絡經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。為什么這么說呢？因為這是由現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力是什么？就是一個：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。要實現這個定單，就意味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售。如果要實現完全以定單銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流，就不可能有定單的采購；如果沒有定單的采購，那就意味著采購回來的就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫存，干出來的產品等于天天增加庫存。最后，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理。
海爾在連續16年保持80%的增長速度之后，近兩年來又悄然進行著一場重大的管理革命。這就是在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現代物流體系，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化，資金周轉達到一年15次，實現了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構筑現代企業核心競爭力的瓶頸。
　　一、海爾現代物流從根本上重塑了企業的業務流程，真正實現了市場化程度最高的定單經濟海爾現代物流的起點是定單。企業把定單作為企業運行的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按定單組織采購、生產、銷售等全部經營活動。從接到定單時起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團平均每天接到銷售定單200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定制產品7000多個規格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由于所有的采購基于定單，采購周期減到3天；所有的生產基于定單，生產過程降到一周之內；所有的配送基于定單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達。總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8%.張瑞敏認為，定單是企業建立現代物流的基礎。如果沒有定單，現代物流就無物可流，現代企業就不可能運作。沒有定單的采購，意味著采購回來就是庫存；沒有定單的生產，就等于制造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了定單，就抓住了滿足即期消費需求、開發潛在消費需求、創造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現代物流保障流通的速度，有了定單也會失去。
　　二、海爾現代物流從根本上改變了物在企業的流通方式，基本實現了資本效率最大化的零庫存海爾改變了傳統倉庫的"蓄水池"功能，使之成為一條流動的"河".海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。
　　建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、自動掃描技術和標準化的包裝，沒有一道環節會使流動的過程梗塞。
　　海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5.6%.2000年實現銷售收入406億元，比上年超了138億元；庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72%.今年海爾的目標是把庫存資金降為3個億，銷售資金占用率將降到0.5%左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環節的"物".
　　三、海爾現代物流從根本上打破了企業自循環的封閉體系，建立了市場快速響應體系    面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。一是建立網上定單管理平臺。全部采購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。二是建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20%，支付準確率和及時率達100%，并節約近1000萬元的差旅費。三是建立網上招標競價平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息"高速公路"，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電占10.4%，冰箱占33.4%，洗衣機占30.5%，空調占30.6%，冷柜占41.8%.在國際市場，海爾產品占領了美國冷柜市場的12%、200升以下冰箱市場的30%、小型酒柜市場50%的市場份額，占領了歐洲空調市場的10%，中東洗衣機市場的10%.目前海爾的出口量已經占到銷售總量的30%.
　　四、海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應鏈參與國際競爭成為可能從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。
　　海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67.5%，較流程再造前提高了20%.世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32.5%.供應商與海爾共同面對終端消費者，通過創造顧客價值使定單增殖，形成了雙贏的戰略伙伴關系。
　　在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多臺產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。
　　海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、對市場響應速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。
問題：
1、與傳統企業相比，海爾在物流的理念上有哪些突破？
2、海爾在物流整合上有一些什么措施？
3、海爾成功地利用物流能力的提升，增強國內外市場的競爭力，你認為有哪些關鍵因素？
4、海爾為什么要選擇自營之路？