近日，聯想集團公布了第三季度業績報告，美洲與亞太區的個人電腦銷量繼續下滑。為使情況不再繼續惡化，聯想集團CEO阿梅里奧寄希望于通過推行交易型業務模式、提升產品競爭力、加強供應鏈的效能等戰略舉措來達成相關目標，并樹立聯想全球品牌形象。 

　　由于交易型業務模式和提升供應鏈運作績效幾乎一脈相承，其供應鏈戰略與布局設計也將直接決定成本是否降低及利潤能否提升，因此，聯想通過價值鏈將這幾項戰略舉措相互關聯進行整合的方式，必將對聯想的整體運營成本產生深遠影響。因此，聯想供應鏈布局將在未來兩年內發生進一步變化。 

    “反對派”挑戰交易型模式 

　　交易型模式在德國的試點獲得了一定成功，并不能掩蓋聯想在全球范圍內推進此種模式將面臨的挑戰。這些挑戰將來自如下幾個方面：成品庫存控制、降低運營費用、簡化渠道和跨國產業合作。 

　　①從成品庫存控制角度看，由于交易型模式類似推動模式，因此聯想必須更注重產品營銷，在產品設計方面注重潮流和引進新技術，并需要標準售后服務網絡的支撐。而且聯想必然在分銷渠道和零售點布置大量成品庫存來滿足市場需要，因此將不得不承擔成品庫存升高和庫存呆滯的風險——如果預測不準確將直接影響其庫存水平，并帶來更高的資金占用水平和呆滯成本。 

　　②從降低運營費用和簡化渠道角度看，聯想的交易型模式通過推進分銷渠道和零售終端來覆蓋消費市場，并主要針對個人、家庭和中小企業/機構用戶。因此，聯想將不可避免地面對運營費用升高和渠道簡化這一對矛盾。 

　　缺少有效的渠道和零售網絡就難以覆蓋目標市場，但復雜的網絡也將提升運營費用，并沖減銷售利潤。歐洲各國地理面積較小，IT產業分工成熟且消費文化存在差異，聯想若在這些成熟市場推進交易型模式，就必須選擇更高效的渠道和零售終端，并迅速形成收入規模效應來攤銷運營費用。建設本地化團隊，將有利于聯想的海外市場攻堅。 

　　③從跨國產業合作角度看，由于成熟市場的IT產業分工清晰，聯想的交易型模式必將面臨來自市場“反對派”的挑戰——“反對派”則來自于售后服務商、經銷商或其它產業利益相關者。雖然聯想在德國的經驗有利于其充分理解歐洲市場，為其推進交易型模式積累經驗，但聯想也必須實施有效的產業合作與外包策略來設計渠道與零售網絡，以求迅速融入本地IT產業中。 

    簡化供應鏈 聯想向戴爾學了什么 

　　由于聯想推進交易型模式不可避免地要面對庫存問題，尤其是當多樣化需求導致品類結構復雜的情況下，各級SKU（庫存管理單元）也將不可避免地被復雜化，供應鏈各環節（包括采購、倉儲、運輸、制造）的操作難度進而也會提高。這致使聯想將不得不面對波動的多品種、小批量采購與生產。 

　　但事實表明，在用戶需求與品類之間存在一種所謂的“中和效應”，即用戶需求和期望可以被降低到匹配供應商自身能力的程度，供應商可通過銷售引導和產品標準化配置來縮短運作能力與用戶需求之間的差距，直至達成銷售。 

　　老牌對手戴爾對“中和效應”頗有心得，其在網站導購頁面對配置做了明確劃分，用戶并不能完全按照“個性化需求”進行選擇，而是在有限選擇中做出決定；而戴爾網站給定的配置選擇實際上是與其運作能力相匹配的。而這種“中和效應”也能幫助聯想利用有限的配置選擇來滿足用戶的多樣化需求，并降低操作的復雜性、間接費用以及提升供應鏈響應速度。 

　　不僅如此，聯想供應鏈管理還大量引進原戴爾管理層，雖然戴爾的直銷經驗與聯想的交易型模式在渠道建設方面存在相悖之處，但聯想可以針對美國市場借鑒戴爾的直銷經驗。 

　　除了所謂的直銷外，戴爾在采購與庫存管理方面的成功經驗是聯想絕對不可以忽略的。例如戴爾與伯靈頓物流在供應商管理庫存（VMI，Vender Managed Inventory）和預收款生產方面的成功經驗應是聯想學習的重點之一。戴爾能夠在采購部件之前實現成品銷售全款預收，而同時又在VMI模式中實現了所謂“領料后才記為自有資產”的供應商擁有庫存（SOI，Supplier Owned Inventory），這等于變相地實現了“零庫存”。這樣，戴爾將庫存對流動資金的占用降到了最低，同時又由于存在應付賬期和款到生產的時間差，戴爾就可以在財務方面創造出“流動資金池”。 

　　聯想雖然已經和中外運等物流公司開始合作拓展VMI模式，但在合作經驗方面還需要長期的磨合和積累。同時，面對交易型和關系型的雙模式選擇，聯想還需要在供應鏈的生產和采購段提高重視，應用柔性生產和實現協同效應，最大限度地平衡流水線生產與單元生產。 

    用中國市場掙的錢走向世界 

　　供應鏈上最重要的一環還是資金。面對可能天翻地覆的供應鏈，聯想的底氣從哪里來？——對于聯想而言，中國市場既是其壯大所依賴的原始市場，也仍然是其推進全球戰略的現金流來源。 

　　一方面，硬件供應商大范圍集中的中國市場能夠為聯想提供便利的采購渠道，而聯想較強的議價能力將幫助其穩固PC制造領導者的地位；另一方面，中國市場將長期為聯想提供增長所需的銷售支持，聯想比競爭對手更了解本土產業和市場的特性，并已在北京、上海、深圳和惠陽設立四個自營的制造基地，實現了對本土市場在地域上的有效覆蓋，具有較強的競爭力。 

　　預計未來3—5年，中國市場的臺式機和筆記本產品將分別保持8%—10%和35%—40%的復合增長率，為聯想走向世界繼續提供現金流的強大支持。 

    整合IT系統刻不容緩 

　　在并購IBM的PC業務后，聯想已經迅速開始在IT系統方面整合和優化IBM原有業務流程，但供應鏈結構的復雜性對聯想而言將成為一個重要挑戰。尤其是聯想的DT（Desktop）產品生產，除印度外基本都是外包完成，因此DT產品更貼近本土市場。而NB（Notebook）產品則基本集中在中國內地生產，爾后全球分銷，此舉勢必導致NB產品的間接費用偏高。因此，整合IBM原有資源，并利用統一的供應鏈系統平臺管理銷售和采購訂單（例如簽訂統一的采購協議）應成為聯想未來IT建設工作的重點，這也是決定聯想未來能否在自營生產和外包生產之間獲得協同效應的關鍵。 

　　對中國企業而言，任何國際化道路都需要時間作為代價，聯想也不例外。業務的復雜性和IT產業的迅速變化導致聯想必須在成長與速度之間取得平衡。 

　　提升銷售額和實現規模效應的速度將直接決定聯想的利潤表現，因此若在銷售上無法取得更大突破，這些整合和優化工作所帶來的成本將降低聯想未來的業績表現。聯想應在進一步挖掘中國四五級市場的基礎上，加大海外市場（尤其是新興市場）的開拓力度，這也將是決定未來業績的關鍵。