面對信息化的浪潮，業內人士都雄心勃勃地想借助于ERP等現代化的信息管理工具來實現自己的價值，在他們眼中信息化的任何突破都具有創新的意義，是釋放生產力的有效平臺。與此相對，悲觀的統計認為中國在ERP上面投入的80億人民幣，幾乎都成為泡影。  
　　事實上，不管我們吃過多少苦頭、遇到多少次滑鐵盧，信息化作為社會發展的方向是不會改變的。對于支撐社會財富積累重擔的企業，面對信息化的態度應該是堅定的，信息化不是要不要的問題，而是如何把握其投資和實施的問題，也就是如何選擇產品、公司和進行實施的問題。  
　　面對信息化的浪潮許多企業的掌舵人都會感到迷惑，業界的宣傳莫衷一是，應該給予多大期望？系統的功能、風格？成功的機會都困擾企業家。進行信息化投資幾乎是企業投資中最為艱難的環節，稍有不慎便被卷入一場滑鐵盧中。  
　　信息化的價值  
　　企業信息化是怎么發展的？  
　　讓我們從概念談起，MRP：即Materials Request Planning, 其需求來自于生產企業的物料需求管理，根據銷售訂單采用一套嚴格的算法來計算物料的需求，其管理目標是生產所需要的物料及監測其變化。之后，又把主生產計劃、出能力計劃的管理功能加入進入，形成更完善的閉環MRP管理系統。  
　　MRP-II：即Manufacture Resource Planning, 對MRP的進一步升級，管理目標涉及到企業的更多方面，特別將面向財務管理的資金流整合到系統之中。實現了更高層次的管理目標，成為理論明確的企業生產信息管理系統。  
　　ERP：Enterprise Resource Planning，準確的翻譯是企業資源計劃管理系統，進一步提升了其管理范圍，擴大到把人力資源、物流管理都納入其中的系統，應用范圍也擴大到商業、運輸、旅游等更多行業，進一步推動了SCM、CRM及企業電子商務等概念的發展和實際應用。  
　　我們可以看到信息技術在不斷滲透到企業管理的各個方面，在發展到供應鏈管理、客戶關系管理及電子商務時代之后，企業的信息化程度是一張加入到哪個企業陣營的入場卷，沒有信息化的企業就像停留在農耕時代一樣，終將被歷史淘汰。  
　　企業還要不要信息化？  
　　所謂信息時代，信息管理系統至少應該作為企業重要的生產要素來對待，與廠房、員工、設備一樣在企業運作中成為發展企業競爭力的運行平臺。我們已經從互聯網上找到被信息包圍的感覺，感受到信息流動的速度，理解到哪怕是買一書都有那么多的選擇機會。  
　　生活在信息時代，基于信息的決策幾乎成了我們生活的習慣，收集資料、量化行為和結果、進行比較判斷自然也就成為企業運作的基礎，取得成功的企業絕對不會只把眼光放在企業內部，與供應商、客戶合作的緊密程度正在決定企業的生死。  
　　當然，更重要的是如果離開各種報表，企業老板不知道自己的企業發生了什么，如果需要的資料要等上三天才能得到，幾千萬甚至上億的商業機會便會錯失，與跨國公司的合作也會變為泡影，發展百年老店的希望也就可能因為信息化的遲緩擦肩而過。  
　　這些絕不是危言聳聽，企業要不要信息化其實就像你要不要乘坐汽車進城一樣簡單，歷史或者時代的發展已經告訴你城市是禁止牛車的。  
　　ERP可信嗎？  
　　問題在于號稱企業資源計劃管理系統的ERP其實并沒有自己的核心內容，物料需求、生產計劃面對的是可量化的管理內容，而人事、各戶關系等管理到目前為止還沒有找到可完全量化的方法，任何量化方法都很難具有可比性，也就是說在這些不可量化的管理方面，以信息處理而得到嚴密的計劃，幾乎是不可能的。  
　　因此，ERP的“P”并不具備可執行和檢查的功能描述，具有實際意義的應該是“ERM”，即企業資源管理系統，把包括人事、客戶官吏等非量化的內容也納入到系統的管理范疇。計算機軟件行業在ERP的概念上，實際上是在誤導企業投資，通過把管理概念的擴大來達到銷售目標。  
　　也就是說，在聽到一家公司介紹其ERP系統時，最好的方法仍然是按照MRP、MRP-II、SCM、CRM、PDM等概念來檢查其功能實現情況，不要輕信自己的眼睛或耳朵，拿出自己的放大鏡來進行挑選。  
　　并不是ERP本身不可信，而是我們無法得到一個概念界定不明的、具有可比性的系統，務實的企業家要學會擦亮眼睛來應對ERP概念的幻想。  
　　為什么懷疑ERP的成功？  
　　網絡經濟曾經為多少企業家鼓起理想的風帆的確不得而知，但是可以肯定網絡泡沫的出現的確給經濟運行帶來負面影響。在ERP市場上，同樣可以看到太多不成功的案例，成為信息化進程中的另一個泡沫。  
　　懷疑論者的建議自然是改變投資方向，認為ERP系統換不成熟，作為企業投資方向還仍為可取。歸因論者則在到處探究是BPR與ERP的關系，把業務流程重組當成是一份解藥牌給企業，為ERP的失敗找到合理解釋。修正論者提出的問題更有意思，不斷讓企業家回答到底要企業轉變來適應ERP呢，還是要ERP適應企業管理。
    事實上，ERP成功率不高的重要原因在于其效標不明，在MRP-II的基礎上到底應該提升多少才能算得上ERP？非生產領域的ERP系統又應該是什麼樣的？都幾乎是無法回答的問題。消除對ERP成功率的懷疑，首先要做的是正本清源，選擇更清楚的產品概念來發展市場，推動信息化會更為有效。  
　　如何為信息化做評估？  
　　如果詢問企業家是不是要選擇信息化的道路，得到的答案應該是肯定的，即便一個發展僅僅一年半載的企業也已經把信息化建設提到議事日程上來，期望信息化能提升企業的運作效率。但是讓企業家感到痛苦的地方在于，到底如何對企業信息化給出正確的評估，他們怎么知道自己的投資是有價值和效益的。  
　　我們可以肯定地說，企業信息化具有戰略發展的價值、流程效率化的價值、也存在提高競爭力的價值。在企業進行信息化評估時，要從社會發展的歷史觀念來看到ERP選型作用，至少實現ERP的信息化管理，是企業在信息化社會獲得發展空間必要條件。  
　　從企業內部來講，可以建立基于企業發展歷史的比較，以生產企業在編制物料需求計劃的效果，最能簡單地說明這方面的價值。在一個生產品種有三百多種、原材料大約一千種的港資企業，以客戶訂單、材料在庫、材料訂單為基礎進行物料需求計劃，在沒有使用ERP系統前，大約需要5~6人一周的事情，而在使用ERP系統后，每次的計算可在半天里實現。  
　　至于企業間的競爭，簡單地以報價速度就可以找到依據來證明信息化的效果。一條存在信息化的供應鏈，與沒有信息化的競爭鏈，在爭取客戶的時間上面，其跨度至少有超過一周的差異，牛尾效應是無信息化的企業間根本無法達到生產預測的準確化，一致的利益分配機制根本無從談起。  
　　如何規劃目標  
　　什么是企業信息化成功的因素？  
　　在診斷了許多ERP失敗的案例之后，出現了外部歸因和內部歸因，外部歸因的說法是ERP產品不符合國情、廠情，比如制衣、電纜生產等行業的ERP產品并不成熟；內部歸因則認為是企業的BPR做得不夠。  
　　一個成功的企業更多關注的是成功而不是失敗，值得我們關心的問題是找到那些使企業信息化獲得成功的因素�？偨Y起來，軟件供應商的ERP產品、實施服務和企業內部的結構與流程是成功的三大要素。  
　　ERP產品：信息化當然必須要建立具體的產品基礎上，特別是ERP、SCM、CRM等軟件產品，其中包含了信息處理能力，更包含了幫助企業決策的管理模型，大量的計算方法。  
　　實施服務：ERP系統的實施難度在于它要處理許多復雜的信息流，采購、生產、庫存等多方面的信息需要在系統集成處理，信息之間的算法、同步關系比較難于掌握，實施服務能幫助企業員工理解這些問題，特別是能把成功企業的經驗轉移到客戶手中。  
　　企業結構與流程：工具的作用是要靠使用者的努力才能實現的，這一點在ERP系統的運行方面最能體現出來，企業內部的員工素質、組織結構、作業流程同樣是企業信息化成功的基本條件。  
　　購車還是造飛機？  
　　因為上ERP系統就會涉及到BPR，因為二次開發才能體現ERP于企業需求的配合。因此在進行ERP選型時，企業被告知的便是首先要進行用戶需求分析，拿出總體規劃而分步實施的信息化方案，得到軟件供應商提供的解決方案，然后便可下定投資決心，期待大功告成。 
    所有的企業都要感謝市場經濟的大環境，在ERP選型的問題上，已經有另外的道路可以達到目標。我們完全可以想象，在ERP系統供應如此充足的市場背景下，把ERP選型看成是“購汽車”的模型更為可取。  
　　如果先進行大量的需求分析，脫離ERP產品的供應情況來提出企業的信息化發展規劃，提出選型方案，可能會需要進入到“造飛機”的發展模式之中。我們知道ERP的應用已在離散生產、流程生產的電子組裝行業和化工行業取得相當成功的應用，完全不需要按企業的管理模式重新開發，這些行業已經有成熟的產品供應。  
　　所以，進行ERP選型的過程應該是“買車”而不是“造飛機”，首先是進行市場考察，完全、充分地從ERP軟件供應商的展示中，把握好自己的選型機會。  
　　要工具還是要外衣？  
　　企業的發展離不開創新和管理，創新活動為社會創造新的價值，使企業獲得新的發展空；管理活動使企業提高質量水平、控制生產成本。對管理工具的運用也為企業的品牌樹造提供素材，一些企業在推行質量管理、5S管理、包括信息化管理也都有這方面的意義，可以說是為企業穿上了漂亮的外衣。  
　　我們可以看到建立在ERP系統基礎上的企業管理，使企業獲得了現代的管理工具，也為企業形成一種光環，那么在ERP選型中便有這兩方面的考慮，一家企業如果選用國際知名品牌的ERP產品無疑能形成品牌的互補，獲得更多的形象效果。  
　　但就企業的具體管理而言，是不是頂尖的的ERP產品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企業的管理理念、員工素質、基礎數據都自然成為應用ERP產品的限制條件，選擇合適的產品才能獲得最佳的投資效益，包括選擇哪些功能雖然有局限，但實施和使用難度相對小一些的產更符合投資原則。  
　　我們認為ERP產品的思路首先應該是工具論的而不是外議論的，用最好的管理工具來整合企業的信息流、物流和資金流比為企業貼上一塊牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。  
　　要發展還是要救火？  
　　許多關于ERP的討論提出ERP產品對企業來講只能是錦上添花，而不能是雪中送炭。但面對日益激烈的國際一體化的經濟局面，在信息化正日益深入影響社會經濟運行的時代，這樣的討論是沒有意義的，信息化對于企業的運行已經上升到與廠房、設備、員工同樣重要的地位，我們認為無論企業處于什么樣的狀態，啟動信息化的戰略都是必要的，信息化已經不再是什么奢侈品。  
　　但是具體的ERP選型中的確需要從實際出發，把握上是以發展的眼光還是以救火的心態來選擇產品，如果一個企業處于發展的上升通道上，資金充裕、管理得到高度重視、人員素質結構在不斷上升，更應該考慮以發展的眼光來選擇產品，期望ERP產品是一個能長遠發揮作用的運作平臺。  
　　相反，如果企業的確出現了經營危機，但是處于信息化的經營環境中，不邁出這一步便可能更快地陷入困境的話，救火的思想準備也是要有的，選擇的產品可能成本更低一些，功能不足夠強大，更為現實。實際上企業信息化是一個漸進的過程，ERP產品的價格會不斷下降，更換平臺的舉動也并不是絕對不可以的。  
　　企業在信息化方面的決策與其他戰略決策一樣，需要從發展意識和危機意識兩方面來綜合考慮，在ERP概念、產品、服務如此豐富的時代，已經不用再把ERP看成是行業領袖企業才能選擇的平臺。  
　　怎樣確定好實施方案？  
　　ERP項目成功 = 企業的準備 + 產品 + 實施服務，這個公式已經成為檢查判斷ERP項目成功機率的統一認識。實施服務的效果的好壞關鍵又在實施顧問的水平，顧問服務是一桶水與一碗水的關系，軟件公司很容易采用偷換概念的方法來調換實施隊伍，達到降低成本的目的。  
　　要求實施顧問提前介入到項目中來，并且把實施顧問推到用戶中去，可以比較客觀有效地判斷其能力，找到合作的基礎。實施服務并不是一成不變的，這個環節的成功很難復制，即便軟件實施團隊有成功的方法論，但會因應用戶的情況而發生變化，知識轉移是一個漸進的過程，用戶基礎可以說至關重要。  
　　確定實施方案是非常細致的工作，需要看公司在實施項目上的管理水平，看實施安排是否真正有價值，也要選擇好實施顧問，通過用戶確認的實施顧問不能隨意更換。實施方案中的培訓內容、系統參數設置、數據準備的輔導都要非常落實，以人的工作效果為管理目標的項目的確是困難和復雜的。  
　　在選擇實施方案的同時一定要考慮到具體的顧問人選，要像自己從市場上招聘高級員工那樣進行認真的審核，不要被公司的光環所誤導。對顧問的考察選擇，側重點在其鼓動能力、分析能力、溝通能力、對系統的處理能力方面，光有熱情的服務精神是不夠的，如果不能挑選出令企業滿意的實施隊伍，再好的方法論也會失效，企業所購買的實施服務也就沒有產生價值的基礎。
    充分把握競爭原則  
　　ERP市場火爆嗎？  
　　在進入新世紀之際，中國軟件業出現了特別令人興奮的場景，幾大軟件或IT巨頭加大進軍ERP軟件市場的力度。“用友”花2000萬收購臺灣漢康；“金蝶”大手筆并購開思；“神州數碼”將臺灣鼎心的易飛轉變為主打產品。這些動作給中國ERP市場添入許多新景，火爆的市場戰令人嘆為觀止。  
　　這些大牌軟件公司進軍ERP市場之后，便宣稱中國的ERP市場進入成熟時期，他們要用陣地戰、和品牌大戰來拿下ERP市場。而實際情況真的那么理想嗎？ERP的概念的確被普遍地劃入到幾乎所有的企業管理軟件之中，財務管理、人力資源管理和略微加強的銷售管理成為實現分階段實施ERP的最好的解決方案。  
　　其實一些早些年投資于企業信息化，想穿上ERP這雙金靴子的企業恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的結果是決心追求更務實的解決方案，把企業信息化放在企業發展價值觀察中來做決策。  
　　可以肯定的一點是，ERP市場的火爆與否不是企業選擇信息化道路的依據，唯有根據自身發展，務實地規劃、選擇符合企業投資的價值原則。  
　　令誰歡喜的買方市場？  
　　經濟學家在進行市場分析時，最喜歡討論的現象時買方市場還使賣方市場，因為在這兩種市場環境中進行商務談判的過程會截然不同。對于賣方來講，其成本控制能力會有很大的變化；對于賣方來說，其利潤空間會受到更多影響。  
　　大約在6~7年前，ERP甚至MRPII軟件的供應是偏向于賣方市場的。幾份簡單的說明，一兩個工程師已能獲得項目訂單，為企業定制開發產品。這幾年發生的轉變是非常巨大的，一個幾十萬的MRPII項目，放開手腳來接待供應商的話，可以達到百家以上。  
　　一些不太理解買方市場特點的人認為，拿錢買東西決定權本來就在買方手中，在那里購買都一樣。買方市場的最大特點是，買方能在充分競爭的環境下來進行購買，出現競爭之后才決定買哪家的，是買方市場環境下最為理性的購買模式。  
　　在ERP選型過程中，完美的做法是要制造充分的競爭，學會從競爭者選出獲勝的選手是企業實現信息化最好的決策過程。  
　　誰應該主導事態的發展？  
　　購買實施ERP、SCM、CRM等信息管理系統，實質上是要在管理上進行變革，提升企業的管理水平，其中關鍵的因素是使用系統的人是否真正理解和支持系統的推行。但是因為這些系統都是在有高科技含量的信息技術平臺上實現的，一般企業的管理者便有所畏懼了，把更多的期望放在軟件公司上，放在項目的實施顧問上。  
　　首先我們看軟件公司所扮演的角色，他們通過為企業進行診斷、調研實際需求、提供解決方案，這些事項正是企業在信息化方面要做規劃的內容，軟件公司所要達到的最終目的是把軟件銷售出去，所有這些規劃的完成，無非是在為其銷售鋪路。要得到符合企業利益的目標和規劃，要么自己設立CIO，聘用專業人士來服務于企業，要么尋找第三方的顧問服務，請他們幫助做出規劃。  
　　再來看實施顧問所能做的事情，當企業選購了ERP或大型的信息管理系統時，都需要安排實施顧問到企業服務，而且這種服務的價值被定位得很高。實際上他們所完成的任務包括根據企業的實際需要，對系統進行適當的配置；培訓企業員工掌握系統的操作使用，講解系統中復雜的計算方法，使企業員工能理解數據間的邏輯關系，在數據錄錯或系統故障時能夠排除；為企業員工提供管理知識方面的培訓，所謂知識轉移。  
　　詳細分析這些服務，我們可以發現：過分夸大銷售者為顧客的服務，實際上是一種狼外婆的行為；把系統RUN起來中的大部分服務，是銷售軟件必須的服務內容，特別是因為國內的軟件操作說明做得不細，沒有面對面的輔導，系統無法運行。企業在業務流程和管理層次上咨詢服務，才是真正的重點，改變必須從內部做起。  
　　有效的談判安排  
　　如何安排選型談判？  
　　回到ERP的選型談判上，如何操作才能達到令人滿意的效果呢？如果我們非常理解市場經濟的運作方式的話，充分的競爭便是最好的方式。充分競爭雙向選擇不僅僅有利于企業，也同樣有利于軟件供應商。  
　　創造充分公平的環境，需要從了解市場供應入手，找到行業的成功案例作為選型的基礎。同時，給所有軟件供應商以知情權，讓他們充分了解企業的運作，根據企業的實際情況制定解決方案、實施方案和二次開發方案，而且這些方案是與企業經過充分交流而形成的。  
　　把企業的目標都真實地讓軟件供應商理解到的前提下，才進行價格談判或者采用競標的方式確定價格，整個ERP項目的價值就能得到保證。在進行ERP選型時，需要把產品、實施、二次開發、后期維護升級的具體價值目標都談判出來，才不至于受價格因素的誤導，更不會只拿到金色的外衣，而沒有使用的工具。  
　　總結起來，ERP項目的選型談判要點便是：熟悉市場、清楚目標、把握價值、充分競爭。  
　　以什么樣的心態看應用案例？  
　　在ERP選型中，我們把開應用案例放在首位�？磻�用案例實際上是對供應商的產品、服務、客戶關系的綜合考察，是一種非常節省時間的做法，從案例學習和借鑒的經驗對企業進行信息化的規劃是非常有價值的參考。
    在選擇案例時當然會要求與自己企業的情況相類似，從同行業、同規模的公司中更能找到可以借鑒和學習的地方。首先要抱持學習的心態來來考察案例，既然ERP供應商推薦這個案例，至少是企業已經在ERP系統上取得成效，或正在熱情高漲之中。  
　　雖然ERP項目的軟件投入也許不過是一部高級轎車的價錢，但ERP項目關乎到企業長期運行，因此在考察案例的時候也要有挑剔的心態，不要被供應商的熱蒙蔽住眼睛。不妨單獨與案例企業接觸，了解他們在合作中遇到的問題，積累與供應商談判的經驗。  
　　ERP產品并不是萬能的，針對企業的具體應用也會做出調整，用具體的解決方案來實現期望的目標。案例企業在資料處理中必然已經積累相當的經驗，可以把自己企業的倒到問題帶到案例考察中尋求答案，也就是要持有探尋的心態。  
　　如何為四個選型因素排序？  
　　在企業有了具體的實現目標的時候，進一步的工作應該是進行系統選型，任何一套大型的信息管理系統，復雜的問題在于市場供應的產品的差異度很大。特別是ERP的概念被廣泛使用之后，凡是用于企業管理的，功能模塊有那么七、八個的都在宣稱是ERP系統。產品的描述有多是轉抄于一些理論的東西，結果產品的差異遠遠大于說明書的差異。  
　　不僅產品如此，供應商提供的顧問服務也是影響ERP項目成功的重要因素，一來并沒有大學設置了ERP實施顧問的專業，無法從文憑方面得到佐證；二來沒有專門的機構來頒發執業證書，企業要想評判顧問的水平唯有拿企業員工與他們進行比賽，看看誰的水多，久經沙場的顧問當然很容易就占到上風，所以選擇顧問的難度決不小于對產品的研判。  
　　因此我們簡化一下，把產品、公司、顧問、應用四個方面做為選型需要考慮的四個因素，一步一步地學會與軟件供應商打交道。可以這樣來排列這四個選型因素：應用、產品、顧問、公司；首先從應用中得到綜合結論，觀察其實際運用效果；其次從觀察產品，確定其功能是否能為我所用；進一步從顧問的素質中看軟件供應商是否能培養自己的高手；最后判斷公司的管理是否規范，有沒有長期提供后續服務的能力。  
　　哪些問題能幫你決策？  
　　決定選擇ERP系統來實現企業信息化無疑是一種與時俱進的做法，但更重要的是因應企業自己的發展需要，一切從實際出發、從項目的成功出發。從許多ERP項目的失敗中，大家不斷總結取得成功的方法，比如“一把手工程”、“BPR先行”、“提升員工素質”等等。這些都是實施成功的要素，要通過ERP來提高企業信息化水平，需要選好產品、選好顧問還有做好內部的工作。  
　　ERP雖然被看成是一種管理方式的變革，但畢竟是靠具體的軟件產品實現的，其管理思想是靠軟件產品所實現的數據管理能力、運算邏輯、資料報表來實現的，產品的成熟程度對ERP項目的效果具有根本的影響作用。  
　　既然ERP項目實施被看成是管理思想的導入，其影響主要體現在對企業業務流程的整合上面，通過ERP系統的運行，將企業的信息流、物流及資金流進行合理的整合，彼此相互聯系，并以及建立企業的決策體系和執行體系，企業的運行效率才能提升。顧問的價值包括幫助企業重建其決策體系，幫助企業啟動ERP系統、理解數據關系、并能具體操作。  
　　如果從哲學的高度來看，外因是要通過內因才能起作用的。產品通過升級才能提升功能、顧問只是階段性地幫助企業工作，長期受聘的員工、企業制定的流程及制度才會更長期的影響任何管理目標的實現，怎樣強調重視企業內部的工作都不為過。  
　　哪些是讓人頭痛的需求？  
　　總結ERP實施的案例，人們最大的疑問是改變流程適應ERP，還是改變產品使之適應于企業的具體流程。選型過程中，常常也會遇到同樣的問題，存在一些令人頭痛的需求，放棄的話企業好像不知道如何運轉，一定要實現的話，可能根本找不到可用的產品，即便進行開發也不能保證完全適合長期的發展需要。  
　　ERP產品如果在同行業運行足夠長的時間，有足夠數量的用戶基礎，可以肯定產品中包含的管理理念是能夠適應于行業發展的需要的，企業的個性化需求其實更多是對管理思想的誤解。放棄這些需求也許是一種理智的考慮，當然也可能是企業的需求超出了現在可實現的具體產品，放棄只是不得已的決定。  
　　不管如何都存在許多這種難于實現的需求，典型的是那些在市場上的ERP產品中都找不到，但企業又一直習慣的一些資料處理方法。還有一些需求是從產品中少數幾個產品中發現的，大多數都不能實現，放棄還是堅持，便是個問題。  
　　還有一些基于理論的未來型的需求，也是比較令人頭痛的，許多優化問題便非常突出，包括生產排程的優化、材料裁剪的優化、運輸優化等問題，幾乎都在困擾企業和軟件公司。  
　　如何確定最高分與最低分？  
　　有無限的資源來選型，我們可能有希望找到最好的解決方案，如果必須要在限定的時間里選擇，我們所能采用的方法實際是一種淘汰式的比賽，所謂從矮子里面選高個。從眾多軟件供應商中選擇產品、實施服務、二次開發，好比進行一場體育或演藝比賽，進行淘汰便需要給參與競爭的軟件供應商評估，也就是“打分”。  
　　去掉最高分和最低分，剩下的便能自然地納入我們進行選擇的名單之中，當然這里講的最高分和最低分只是一種比喻，去掉最低分非常容易理解，就是放掉那些完全不能滿足需求的產品，但所有的人都會問為什么要去掉最高分，其實這里的最高分是指那些報價奇高的產品，是價格上的最高分。  
　　選擇出基本滿意的產品、公司，便是這個淘汰賽段的主要任務，完成之后才會有更激烈的比賽出現。進入細致的選型階段之后，的確需要不斷制定進行評估淘汰的游戲規則，在最符合決策需要的游戲規則幫助下，選擇出來的產品和公司，至少應該是有限時間資源條件下的最好選擇了。  
　　那么就注意好為產品、實施、二次開發和公司做好評估表，把市場上的供應資源都放到可公開評判的平臺上，進行ERP選型的下一個階段。
    購車還是造飛機？  
　　因為上ERP系統就會涉及到BPR，因為二次開發才能體現ERP于企業需求的配合。因此在進行ERP選型時，企業被告知的便是首先要進行用戶需求分析，拿出總體規劃而分步實施的信息化方案，得到軟件供應商提供的解決方案，然后便可下定投資決心，期待大功告成。  
　　所有的企業都要感謝市場經濟的大環境，在ERP選型的問題上，已經有另外的道路可以達到目標。我們完全可以想象，在ERP系統供應如此充足的市場背景下，把ERP選型看成是“購汽車”的模型更為可取。  
　　如果先進行大量的需求分析，脫離ERP產品的供應情況來提出企業的信息化發展規劃，提出選型方案，可能會需要進入到“造飛機”的發展模式之中。我們知道ERP的應用已在離散生產、流程生產的電子組裝行業和化工行業取得相當成功的應用，完全不需要按企業的管理模式重新開發，這些行業已經有成熟的產品供應。  
　　所以，進行ERP選型的過程應該是“買車”而不是“造飛機”，首先是進行市場考察，完全、充分地從ERP軟件供應商的展示中，把握好自己的選型機會。  
　　要工具還是要外衣？  
　　企業的發展離不開創新和管理，創新活動為社會創造新的價值，使企業獲得新的發展空；管理活動使企業提高質量水平、控制生產成本。對管理工具的運用也為企業的品牌樹造提供素材，一些企業在推行質量管理、5S管理、包括信息化管理也都有這方面的意義，可以說是為企業穿上了漂亮的外衣。  
　　我們可以看到建立在ERP系統基礎上的企業管理，使企業獲得了現代的管理工具，也為企業形成一種光環，那么在ERP選型中便有這兩方面的考慮，一家企業如果選用國際知名品牌的ERP產品無疑能形成品牌的互補，獲得更多的形象效果。  
　　但就企業的具體管理而言，是不是頂尖的的ERP產品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企業的管理理念、員工素質、基礎數據都自然成為應用ERP產品的限制條件，選擇合適的產品才能獲得最佳的投資效益，包括選擇哪些功能雖然有局限，但實施和使用難度相對小一些的產更符合投資原則。  
　　我們認為ERP產品的思路首先應該是工具論的而不是外議論的，用最好的管理工具來整合企業的信息流、物流和資金流比為企業貼上一塊牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。  
　　要發展還是要救火？  
　　許多關于ERP的討論提出ERP產品對企業來講只能是錦上添花，而不能是雪中送炭。但面對日益激烈的國際一體化的經濟局面，在信息化正日益深入影響社會經濟運行的時代，這樣的討論是沒有意義的，信息化對于企業的運行已經上升到與廠房、設備、員工同樣重要的地位，我們認為無論企業處于什么樣的狀態，啟動信息化的戰略都是必要的，信息化已經不再是什么奢侈品。  
　　但是具體的ERP選型中的確需要從實際出發，把握上是以發展的眼光還是以救火的心態來選擇產品，如果一個企業處于發展的上升通道上，資金充裕、管理得到高度重視、人員素質結構在不斷上升，更應該考慮以發展的眼光來選擇產品，期望ERP產品是一個能長遠發揮作用的運作平臺。  
　　相反，如果企業的確出現了經營危機，但是處于信息化的經營環境中，不邁出這一步便可能更快地陷入困境的話，救火的思想準備也是要有的，選擇的產品可能成本更低一些，功能不足夠強大，更為現實。實際上企業信息化是一個漸進的過程，ERP產品的價格會不斷下降，更換平臺的舉動也并不是絕對不可以的。  
　　企業在信息化方面的決策與其他戰略決策一樣，需要從發展意識和危機意識兩方面來綜合考慮，在ERP概念、產品、服務如此豐富的時代，已經不用再把ERP看成是行業領袖企業才能選擇的平臺。  
　　怎樣確定好實施方案？  
　　ERP項目成功=企業的準備+產品+實施服務，這個公式已經成為檢查判斷ERP項目成功機率的統一認識。實施服務的效果的好壞關鍵又在實施顧問的水平，顧問服務是一桶水與一碗水的關系，軟件公司很容易采用偷換概念的方法來調換實施隊伍，達到降低成本的目的。  
　　要求實施顧問提前介入到項目中來，并且把實施顧問推到用戶中去，可以比較客觀有效地判斷其能力，找到合作的基礎。實施服務并不是一成不變的，這個環節的成功很難復制，即便軟件實施團隊有成功的方法論，但會因應用戶的情況而發生變化，知識轉移是一個漸進的過程，用戶基礎可以說至關重要。  
　　確定實施方案是非常細致的工作，需要看公司在實施項目上的管理水平，看實施安排是否真正有價值，也要選擇好實施顧問，通過用戶確認的實施顧問不能隨意更換。實施方案中的培訓內容、系統參數設置、數據準備的輔導都要非常落實，以人的工作效果為管理目標的項目的確是困難和復雜的。  
　　在選擇實施方案的同時一定要考慮到具體的顧問人選，要像自己從市場上招聘高級員工那樣進行認真的審核，不要被公司的光環所誤導。對顧問的考察選擇，側重點在其鼓動能力、分析能力、溝通能力、對系統的處理能力方面，光有熱情的服務精神是不夠的，如果不能挑選出令企業滿意的實施隊伍，再好的方法論也會失效，企業所購買的實施服務也就沒有產生價值的基礎。