大凡卓越、偉大的公司總是高瞻遠矚，所謂高，就是眼界高，品位高；所謂遠，就是看得遠，目標遠。古人云：登高而望遠，萬事萬物盡收于眼底。也就是，你能看多遠，你就能走多遠。企業之未來之路盡管存在諸（本文來自博銳鄧正紅專欄）多的不確定性或者變數，但歸根結底，企業未來之命運是由自己決定的，眾多高瞻遠矚公司從過去走到現在的路徑就可以證明這一點，這也是百年老店長壽之道。  
    企業未來之路并非無規律可循，世間一切事物只要存在發展變化的因素，都是受規律所掌控的，只是有的時候我們的企業沒有看到或忽略了這種發展變化的趨勢。一方面，企業未來之路是自己一步一個腳印走出來的，另一方面，企業未來之路徑也是根據自己的戰略視線精心設計出來的。我一直認為，企業的未來生存是可以把握的，而且這種把握是在一定的確定性條件下（如：資源、文化等戰略要素）進行籌（本文來自博銳鄧正紅專欄）劃和預測的。這就是我們經常所談到的事物發展的“勢”，勢的內涵包括三個方面：一是趨勢，它說明事物由現在邁向未來的一種可以把握的發展方向或者變化軌跡；二是態勢，它說明事物由過去走到現在，所表現出來的一種確定性狀態；三是優勢，它說明事物能夠由過去走到現在，或者要由現在邁向未來，所依靠的是什么。綜合來講，企業未來生存就是在一定“勢”的前提下，對所處的宏觀環境和產業環境進行系統的審視和考察，以便發現機會和威脅，同時對自身擁有的資源和能力進行科學評估，以便識別優勢和劣勢，并在預測未來、適應變化和整合資源的基礎上，使戰略、環境、資源、文化四者之間達到一種動態平衡的生存狀態。 

    按照上述思路，面向未來，企業當下要把握的“勢”就是信息化。從過去到現在來看，十一年前，微軟帝國的締造者比爾·蓋茨(Bill Gates)曾撰寫過一本在當時轟動一時的書——《未來之路》，他在這本書中預測了微軟乃至整個科技產業未來的走勢。蓋茨在書中寫道：“雖然現在看來這些預測不（本文來自博銳鄧正紅專欄）太可能實現，甚至有些荒謬，但是我保證這是本嚴肅的書，而決不是戲言。十年后我的觀點將會得到證實。”應該說，蓋茨所預言的未來之路——計算機大眾化的普及在今天已經得到完全的驗證。而且蓋茨憑借自身獨到的慧眼對這種勢的充分把握，在計算機領域取得了驕人的業績。 

    1981年，比爾·蓋茨與保羅·阿倫共同為國際商用機器公司(IBM)設計百批個人電腦的操作系統磁盤軟件獲得成功，這就是人們常常談起的DOS命令。也就是從這時開始，微軟公司迅速地發展起來。到1996年公司員工已經從最初的40多名發展到1.6萬名，資產近200億美元，其營業額可同擁有30（本文來自博銳鄧正紅專欄）萬職工的IBM公司相媲美。在個人電腦的6 種主要軟件中，微軟公司在其中的4種中獨領風騷；在6種專業軟件中，微軟公司也顯示出咄咄逼人的實力。同樣到1996 年，微軟公司控制了84%的操作系統軟件市場，它開發的MS-DOS磁盤作為軟件安裝在1.2億臺電腦上，它開發的W INDOWS（窗口操作系統）可用于25種語言，用戶超過6000萬。 

    比爾·蓋茨是一個雄心勃勃的人，他的夢想是讓所有的人都能從他的成功中受益。當標志著第二次信息革命開始的微軟網絡出現時，他立即站在了這股新浪潮的最前端。微軟公司投資4000萬美元同移動電訊技術（本文來自博銳鄧正紅專欄）公司合資建立了世界無線通訊聯網系統，以龐大的信息傳遞網絡服務于世界。1995年3月，比爾·蓋茨與另一位億萬富翁、美國最大的移動電話公司創始人克雷格-麥考宣布了新的合作項目：在全球建立移動通訊網。這一項目的總投資達90億美元。比爾·蓋茨說，他要用電腦和信息高速公路解放世界。 

    比爾·蓋茨在《未來之路》中說道：1994年，美國有700多萬遠程電信工人采用了新的工作方式，他們不再為了上班而每天奔赴辦公室，而是利用傳真、電話和電子郵件等手段直接在家里上班。特別是一些作家、工程師、律師和一些自由職業者，他們相當一部分的工作時間都是在家里度過的。 現在美國許多企業允許職工在家上班，其中包括像美國電話電報公司（AT＆T，擁有3.6萬名遠距離上班族）、IBM公司和摩托羅拉這樣的巨型公司。據紐約一家研究所的調查，全美共有5200萬在家上班族，大約占全美勞動力的40％，他們中有的是擁有家庭辦公室的自謀職業（本文來自博銳鄧正紅專欄）者，有的是遠距離為公司工作的人，有的則利用業余時間在家上班。而在1975年，這樣的人只有250萬。從1988年到1998年，SOHO族人口增加了77％，尤其令人驚訝的是，大約95％的新興企業是由SOHO族創辦的。有人預計，到本世紀末，每兩個美國人中就有一個將成為在家上班族。《在家上班》一書的作者鮑羅·愛德華說，“我們認為它是一種全國性的上班方式的轉變，其深遠意義如同農場向工廠的轉變。” 

    在同時代的人中，還有一位卓越的高瞻遠矚者與蓋茨一樣，同樣也看到了信息化的未來之路，他就是美國麻省理工學院教授及媒體實驗室的創辦人，同時也是《連線》雜志的專欄作家——尼古拉·尼葛洛龐帝（Negroponte），西方媒體推崇他為電腦和傳播科技領域最具影響力的大師之一， 1996年7月被《時代》周刊列為當代最重要的未來學家之一。當時，尼葛洛龐帝寫了一本很有影響的著作《數字化生存》，該 書描繪了數字科技為我們的生活、工作、教育和娛樂帶來的各種沖擊和其中值得深思的問題，是跨入數字化新世界的最佳指南。英文版曾高居《紐約時報》暢銷書（本文來自博銳鄧正紅專欄）排行榜。尼葛洛龐帝在《數字化生存》中指出：“信息的DNA”正在迅速取代原子而成為人類生活中的基本交換物。當工商業越來越全球化、互聯網絡也不斷壯大時，完全數字化的辦公室也將出現，早在政治走向和諧、關貿總協定談判就原子的關稅和貿易（在加利福尼亞州銷售愛維養礦泉水的權利）達成協議之前，比特就已經變得沒有國界，比特的存儲和運用都完全不受地理的限制。事實上，在數字化未來中，時區可能要比貿易區扮演更重要的角色。我可以想象，有些軟件計劃將會24小時不停地在全世界接力開發，從東方到西方，從一個人手上傳到另一個人手上，或是由一個小組交接給另一個小組，當其他人進入夢鄉時，會有人接著干。微軟公司將需要在倫敦和東京設立辦事處，以便三班倒加速開發軟件。 

    蓋茨是未來型的實業家，尼葛洛龐帝是未來型的學者，他們所預測的未來之路走到了一個交會點——信息化，這種信息化應該說從過去走到現在還只是一個起步，從現在邁向未來還有更長的路要走，所幸的是，我們現在已經找到了這條通往未來的路徑。尤其是對企業未來生存，既然未來方向已明，那么現在就要在信息化方面下功夫，因為這是面向未來的付出。隨著計算機技術和通信技術的發展，企（本文來自博銳鄧正紅專欄）業不斷應用這些新技術，深入開發和運用信息資源于管理實踐過程。企業信息化的過程就是不斷開發信息這種戰略資源的過程。近20年來，新的企業管理方法大多建立在企業信息化的基礎上之上，與計算機的運用緊密結合在一起。因卓越的超市經營而連續幾年雄居世界500強榜首的沃爾瑪公司，依靠其領先的信息技術，有效控制成本，占據絕對的價格優勢。它擁有自己的衛星通訊系統，可在1小時之內把全球4000多家店面商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，并可及時將銷售情況傳送給上千家供應商，同時通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨線路，因此，其“天天平價”策略得以有效支撐，核心競爭力無人匹敵。戴爾公司是公認的沒有核心技術的高科技公司，但在業界卻被稱為“價格屠夫”，其強大信息系統支持的直銷模式使之成為全球最具競爭力的個人電腦銷售商，戴爾廈門基地的數據中心，每天都會增加幾百萬條數據，每3個月都會將所有數據轉移備份到美國總部。高效率帶來了成本的大幅下降，許多分析師認為，相對同行業而言，戴爾的成本優勢可能在5至6個百分點。 

    企業信息化的內容包括：生產控制信息化系統，企業內部管理的信息化系統，基于互聯網的電子商務系統等。生產控制信息化系統包括計算機輔助設計（Computer　Aided　Design，CAD）、計算機輔助制造（Computer　Aided　Manufacturing，CAM）、計算機集成制造系統（Computer　Integrated　Manufacturing　System，CIMS）、柔性制造系統（Flexible　Manufacturing　System，FMS）、物料需求計劃（Material　Resource　Planning，MRP）、制造資源計劃（Manufacturing　Resource　Planning，MRP II）、準時制（Just　in　Time）生產等。在逐步建立和完善企業內部網的（本文來自博銳鄧正紅專欄）基礎上，企業建立一系列內部管理的信息化系統，包括財務電算化系統、產品生命周期管理系統（Product　Lifecycle　Management，PLM）、辦公自動化系統（Office　Automation，OA）、決策支持系統（Decision　Supporting　System，DSS）等。通過接入互聯網，企業建立電子商務站點，將信息化的視野擴展到營銷、采購、物流等環節，構建客戶關系管理系統（Customer　Relationship　Management，CRM）和供應鏈管理系統（Supply　Chain　Management，SCM）。 

    作為貫穿企業供、產、銷各個階段，面向整條供應鏈，涉及人、財、物管理的企業資源計劃（Enterprise　Resource　Planning，ERP），是MRP II突破企業內部資源管理的進一步發展，是企業提高綜合管理能力的重要保證。ERP既適用于制造企業，也適用于服務企業，是今后我國企業信息化建設的重點。ERP、OA、Web構成企業信息化的基礎。 

    企業信息化是一個不斷發展的過程，要結合企業自身的現狀，確定階段性的目標，分步實施，漸進性地推進。企業信息化離不開企業基礎管理工作的改善，加強各項基礎管理工作是企業實施信息化的基礎，尤其是（本文來自博銳鄧正紅專欄）基礎數據的完備、基本管理制度的完善對管理信息化的實施至關重要。在企業實施信息化之前，必須進行詳細的業務需求調研，真正了解企業信息化所要達到的目的，否則，企業信息化難以達到預期的效果。
    信息化是企業體制創新、管理創新的重要途徑，是推動企業內部改革和業務流程再造的強大動力，是提高石化企業核心競（本文來自博銳鄧正紅專欄）爭力的重要手段。2001年，中國石化啟動了以ERP為主線的信息化建設。5年來，圍繞中國石化發展戰略，信息化建設快速推進，截至2006年4月底，已有50家企業ERP系統上線運行，為提高生產經營管理水平提供了有力的技術支撐。 

    E、R、P分別是英文單詞enterprise(企業)、resources(資源)、planning（計劃）的首個字母，合起來稱就是企業資源計劃。其主要宗旨是將企業各方面的資源（人力、資金、信息、物料、設備、時間、方法等）進行科學的計劃、管理和控制。它將涉及到企業管理的各個方面劃分成不同的模塊，然后將這些模塊全部放在一個軟件平臺上，從而實現各個模塊的集成化。形象一點說，ERP系統就（本文來自博銳鄧正紅專欄）好比一棵樹。軟件平臺是樹根，各管理模塊是枝，再系統一點的管理模塊是分枝。用戶想了解哪個方面的管理信息，只需要在這個平臺上登入用戶名和密碼，然后再點擊需要的模塊，就可以查詢到相關的信息。 

    理解ERP，可以從管理思想、軟件產品和管理系統三個層次來理解。對于企業來說，ERP首先應該是管理思想，其次是管理手段與信息系統，ERP軟件是體現ERP思想和方法的計算機軟件系統，僅僅是一個工具。ERP系統是采用現代信息技術，借助于ERP應用軟件，為企業的采購、生產、庫存、銷售、財務等業務人員提供一個統一的操作平臺，并為預算管理、資金運作、成本控制、供應商管理、客戶管理等提供必要的手段，在此基礎上為企業決策、優化生產、績效管理等提供（本文來自博銳鄧正紅專欄）信息支撐。ERP系統對企業管理思想是一個沖擊。ERP體現的是一種面向企業供應鏈的管理思想，首先是對企業管理理念、管理思想、管理方法和管理實踐進行系統歸納分析，然后把管理思想和方法設計成軟件，最后通過實施將管理思想和方法移植到企業中，進而帶動企業管理水平的提升。因此，要使ERP系統在企業管理中發揮最大作用，企業決策者和員工首先在管理思想上進行改變。 

    從ERP的工作原理可以看出，通過ERP的建設和應用，可以提高管理人員的綜合素質，提升企業的管理水平，增強企業的核心競爭力，為企業變革提供動力，為規范管理創造條件，為堵塞漏洞提供手段，為信息共享提供平臺，為輔助決策提供依據。ERP系統，是企業管理的一場革命。實施ERP的過程實際上是對企業組織體系、業務流程、管理程序、經營效率、資源分布和利用等進行全面梳理和優化提升的過程。借助于這個過程，可以有效地推進企業的體制改革和資源整合，加速組織體系扁平化的進程；業務流程和管理程序將會得到規范和優化，基礎數據得到全面的收（本文來自博銳鄧正紅專欄）集和整理，數據的完整性和真實性將有大幅度的提升；企業的內部資源通過繼承化管理和統籌調配得到充分的利用，減少了重購重儲造成的資金占用，促進降本增效；通過對產品庫存信息的實時掌握和客戶需求的動態獲取，可以更加靈活的調整生產計劃，滿足客戶的個性化需要，提高客戶的滿意度和忠誠度；信息的傳遞效率大幅度提升，信息不對稱的現象將得到改變。  
    中國石化以“國際水準、中國國情、石化特色”作為信息化建設的指導思想，按照“統一規劃、統一標準、統一投資、統一建設、統一管理”的信息化建設原則，以“三年建成框架，五年基本建成”作為工作目（本文來自博銳鄧正紅專欄）標，遵循既有前瞻性、又有可操作性的的信息化規劃，尤其是確立了建成一體化ERP的基本思路：在“五統一”原則指導下，統一規劃中國石化信息化建設的規劃藍圖，始終瞄準整合、集成、共享這樣一個信息化建設的基本目標，消除信息孤島，實現資源共享. 

    中國石化信息化建設總的發展思路是：圍繞中國石化發展戰略和發展目標，堅持以ERP為主線，以ERP深度應用和總部信息集成為重點，推進應用系統建設；堅持“三結合、五統一”原則和“業務驅動、突出重點、管控結合、建用并重”，采用國內外成熟和先進的信息技術，改造和提升石油石化傳統產業，為中國石化的改革發展和走向國際提供信息化支撐。中國石化要求，信息化建設要配合整體改革發展目標的實現，要能滿足中國石化發展定位于具有國際競爭力的跨國公司的需要，實現“五個適應”：適應中國石化發展戰略對信息化提出的更高層次的需要；適應中國石（本文來自博銳鄧正紅專欄）化走向國際化對信息化的需要；適應提高快速應對市場變化能力對信息化的需要；適應中國石化不斷提高生產運營水平、降本增效對信息化的需要；適應深化體制機制改革對信息化的需要。爭取到2010年，信息化建設能達到四個目標：一是建成中國石化一體化的可與國際大公司相媲美的ERP系統和電子商務系統，企業和總部的主要經營管理業務（包括國內和國外）在統一的ERP平臺和電子商務平臺上進行。二是建成體現總部集中管理、統一決策、快速應對市場的生產經營指揮調度系統；建成集原油采購、運輸、加工和成品油銷售一體化的現代供應鏈管理體系。三是上游企業建成“數字油田”基本框架及勘探開發輔助決策支持系統;主要煉化企業建成ERP與MES及PCS緊密集成的信息系統，并全面實現主要生產裝置的先進控制（APC）；集成的上下一體化的成品油現代化銷售網絡和石化產品銷售網絡形成相當規模。四是建成體現國際先進信息管理水平的總部新辦公大樓；建成與國外大石油石化公司水平基本相當的總部數據中心、網絡中心及相應的安全體系。 

    信息化建設是提升中國石化整體管理水平和市場競爭力的重要手段，也是建設具有國際競爭力的世界級一體化能源化工公司的必由之路。以信息化提升石油石化傳統產業，是中國石化集團公司的戰略決策。由于ERP系統是一個復雜的工程，中國石化在制定ERP建設戰略時充分重視了長遠性和有序性。中國石化制定了“總體規劃、分布建設，試點先行、加快推進，有限目標，滾動發展”的ERP建設戰略。總體規劃著眼于系統的完整性和集成性，有利于“一體化”ERP系統的建立。（本文來自博銳鄧正紅專欄）試點先行的目的是摸索規律、積累經驗、規避風險、降低成本。在試點成功的基礎上總結推廣模板，加快推廣節奏。在實現“三年建成框架、五年基本建成”的階段性目標基礎上，向著由局部到整體、由分散到集成的目標邁進。根據這樣的戰略，中國石化在建設ERP時遵循了以下六個原則：一是統一領導，統籌規劃，自上而下推動；二是試點先行，循序推廣，控制實施風險；三是強調共性，減少個性，執行統一模板；四是有限目標，合理定位，逐步實現由分散到集成；五是重視咨詢、優化流程，借鑒與創新并重；六是業務主導，技術支撐，重視配合與協同。 

    2001年，中國石化啟動了以ERP為主線的信息化建設。5年來，圍繞中國石化發展戰略，信息化建設快速推進，為生產經營管理提供了有力的技術支撐，信息化水平躍上了一個新臺階。 

    儀征化纖財務由以前的20套賬變成了一套賬；江蘇油田財務由四級改為一級核算，撤銷了22個財務核算點，由47個賬套合并為一套賬；勝利油田財務管理由兩級核算、四級匯總、24個賬套轉變為一（本文來自博銳鄧正紅專欄）級核算、一個賬套；省級石油公司實現全省統一納稅，地市公司實現了財務一級核算；勝利油田、揚子石化、儀征化纖等撤銷了二級供應部門，將二級采購和儲備集中到一級供應部門，杜絕了物資交叉采購和重復儲備的現象。ERP建設實現了物資集中采購，控制了多頭重復采購行為，提高了采購工作透明度，發揮了整體優勢。 

    ERP建設不僅規范了投資項目管理流程，加強了對項目投資的實時監控，控制投資計劃“只認系統不認人”；還規范了銷售流程，實現了客戶檔案的統一管理，通過價格、信用資料的集中控制，加強了對重（本文來自博銳鄧正紅專欄）要環節的事前控制和事后跟蹤；也規范了物資管理流程，實現物料和庫存資源的有效平衡，提高了物資需求計劃準確率，加快了庫存周轉，減少了庫存積壓，物資庫存信息動態掌握。勝利油田ERP系統上線一年來，主力供應商供應份額由2004年的69％提高到2005年的90％，物資統一儲備率由76％提高到97％，物資上網采購率由45％提高到84％。 

    ERP建設使信息得到實時反映。上線前，總部很難看到二級以下基層單位的成本情況，基層的庫存現金各自掌握，上不可看，下不能查；上線后，可以對各個成本控制點（部、科、車間等）的預算與實際費用情況進行縱向或橫向對比分析，為及時控制成本提供決策數據，產、銷、存、信息盡收眼底。近年來，燕化先后推廣應用了生產計劃排產PIMS和MPIMS系統，實現煉油、化工計劃排產的自動化和優化。在大幅度提高排產的效率與準確性的基礎上，又成功地在催化裂化、裂解等近40套重點裝置和單元實施了InfoPlus實時數據庫系統，在乙烯等8套裝置建立了APC先進過程控制系統，還為一蒸餾、二蒸餾等11套裝置建立了仿真培訓系統，為中壓加氫、三（本文來自博銳鄧正紅專欄）蒸餾等8套裝置開發了流程模擬和優化計算軟件。該公司還試點建設化工聚合物供應鏈管理MIMI項目，推廣應用集團公司煉油生產調度指揮系統，建設投用了裝置智能巡檢系統。現代信息技術在生產裝置數據采集、監控、仿真、模擬、分析等各個領域的成功應用，使該公司管控一體化水平邁上了新臺階。 

    與此同時，該公司以ERP系統建設為契機，建設了中國石化辦公自動化（OA）系統、公司綜合辦公業務處理系統，并在二級單位推廣應用，實現了辦公業務的自動化、流程化與規范化，促進信息交流與共享，推（本文來自博銳鄧正紅專欄）進無紙化辦公進程。他們還建設了燕化調度視頻會議系統和中國石化視頻會議系統，大大降低了會議成本，提高了會議效率。同時試點推廣中國石化人力資源eHR系統。 

    中國石化電子軟件應用集成系統AspenONE工程項目試點首先在鎮海煉化公司啟動，這是中國石化繼ERP項目成功試運行并在多家煉化企業上線運行以來，在信息化建設上又一次重大跨越。電子軟件應用集成系統（簡稱AspenONE）是將現有管理系統（包括ERP）和生產應用系統等計算機信息管理系統進行優化，集成在一個大的信息系統中，以實現一體化操作管理、數據共享和性能優（本文來自博銳鄧正紅專欄）化。鎮海煉化公司進行的AspenONE試點項目實施范圍包括：生產運營管理應用集成系統的建設，計劃、調度、調和離線優化一體化建設和原油、汽油在線調和系統的建設。項目總投資超過6000萬元，預計2007年建成。 

    據了解，鎮海煉化是亞太地區煉廠中首家實施AspenONE項目的煉油公司，之所以選擇鎮海煉化進行試點，主要是借助于鎮海煉化ERP試點項目的成功經驗和完善的煉油綜合加工能力。該項目的實施，對煉油企業實現資源優化整合，穩定煉油一次和二次加工裝置的生產，減少質量過剩，增加生產高標準汽油手段，將發揮重要的作用。 

    鎮海煉化從事信息化建設的工程師徐偉忠說：“運用ERP系統的意義在于它不僅僅是一個應用軟件，而且是一個企業的管理系統。它把管理創新與企業信息化有機地結合在一起，融合了企業的管理經驗，為企業帶來更先進的管理方法，同時規范了企業運作模式。”以往需要經過不同部門流轉的信息，（本文來自博銳鄧正紅專欄）現在只需要在計算機網絡中流轉，并適當配合其他手段就完全可以完成。以往需要經過不同的管理環節分別匯總的生產、經營、管理信息，現在通過計算機信息系統可以很快準確地完成。信息技術使企業的管理細化成快速的數據流轉，細化成各類數據的多角度分析，細化成管理者對執行環節的實時監督、控制和調整，公司運轉變得簡明、高效，決策和管理一步到位，人們的工作方式不一樣了。 

    中國石化業務覆蓋原油采購、油氣勘探和采輸、煉廠加工、化工生產到產品銷售，形成一個完整而復雜的供應鏈；這個供應鏈各環節內部依賴性和關聯度很高，優化空間很大。2001年，原油資源優化選擇與配置ERP項目研究啟動，為中國石化實施供應鏈優化打下了良好基礎，構成了中國石化供應鏈優（本文來自博銳鄧正紅專欄）化體系的基本框架。鎮海煉化在外購重整料和蠟油催化裝置檢修計劃優化兩方面年增效3000多萬元；廣州分公司應用PPIMS后，2004年在原油選擇優化、產品結構調整、調和方案優化等方面獲效益1800多萬元。 

    如今，中國石化19家省（區、市）石油分公司成品油一次物流優化分銷計劃優化（DPO）系統的資源優化范圍涵蓋全部計劃類型，二次物流優化項目也全部上線運行，形成了車輛統一管理、人員統一調配、運力統一安排的大配送格局，加油站庫存水平因此降低1/4以上，減少資金占壓8億多元，節約財務費用3800多萬元。 

    2004年底，19省（區、市）石油分公司全面推廣“加油IC卡工程”，至去年底已建成IC卡加油站1.4萬座，建立發卡網點3100多個，發卡量800多萬張，基本實現“一卡在手，各地加油”的目標。
    上游板塊基本形成地震數據處理、解釋、油藏描述、數值模擬等領域的專業應用系統，初步形成了勘探、開發專業總庫和（本文來自博銳鄧正紅專欄）二級分庫的兩級數據管理體系，并初步形成適合國內勘探開發特點的專業應用體系，地震資料處理能力比1998年提高近10倍，處理周期縮短為1/4左右。油田生產調度系統已在上游企業正常運行。 

    在煉化企業流程模擬應用上，完成裝置建模50多套，累計培訓人員1600多人，組建了總部層次的流程模擬專業技術隊伍，有效保障了流程模擬技術服務與支持的連續性，提升了企業的競爭力和技術水平。 

    MPIMS優化模型為集團公司和股份公司年度、季度生產經營計劃優化安排提供了重要支撐。現在，總部正利用優化模型測算2007年生產計劃方案。中國石化物資采購電子商務網站建成投用后，到2005年底，網上累計成交金額1751億元，節約采購金額61億元。到目前，網上采購金額超過2000億元。