1995年，美特斯·邦威每家特許加盟店的年平均銷售額為50萬元。有了信息化系統(tǒng)的輔佑，如今，這個數(shù)字增長了3倍多。可以設(shè)想一下，如果一家加盟店能在兩天內(nèi)完成一周的銷售額，那么，隨之而來的利潤增長，又將是幾個3倍？ 
與此同時，信息化系統(tǒng)還大大降低了各個加盟店的庫存。這不僅減少了加盟商的流動資金壓力，而且避免了讓加盟商的利潤都變成倉庫里的滯銷商品。 
有了這兩點，一個加盟體系便沒有理由不蓬勃發(fā)展。
1994年，25歲的周成建在溫州服裝批發(fā)市場做生意，他發(fā)現(xiàn)手上的休閑服銷售速度開始加快，并敏銳地感覺到這是個即將爆發(fā)的巨大市場。于是，他果斷打出美特斯·邦威的招牌，生產(chǎn)休閑服裝。此時，國內(nèi)服裝企業(yè)的目光還盯在西服等正裝上，國外也只有少數(shù)幾個休閑服品牌剛在本土市場露面。
機(jī)遇不等人，可周成建手中只有區(qū)區(qū)400萬元，根本無力開拓市場。他從耐克的運營模式中得到啟發(fā)，也用上了“借雞生蛋、借網(wǎng)捕魚”的虛擬經(jīng)營方法。所謂借雞生蛋，就是定牌生產(chǎn)，他在廣東、江蘇找到60多家企業(yè)為其代工，而借網(wǎng)捕魚，自然就是通過特許加盟來構(gòu)建銷售渠道。
1995年4月，美特斯·邦威的第一家特許專賣店在溫州開業(yè)，這也標(biāo)志著特許專賣的營銷模式開始被引入中國服裝業(yè)。
可這種引進(jìn)并不順利。在最初的兩年里，雖然特許專賣店的數(shù)目以每年50家的速度在上升，相比之下，銷售額的增長卻慢得多。原來，美特斯·邦威當(dāng)時實行的是“單款制”的配貨體制，服裝未經(jīng)細(xì)化分類就直接給全國所有的加盟商配貨，而每款服裝不可能在全國各地都暢銷。結(jié)果可想而知，公司發(fā)出去的貨大量積壓在渠道里，加盟商無利可圖，自然也不會再進(jìn)貨。
周成建很快改變配貨方式，改由各加盟商自由要貨。他們的訂單先交給上級代理商，匯總送到各區(qū)域分公司，然后傳到總部，最后由代工企業(yè)生產(chǎn)，發(fā)貨。可等這個流程按部就班走下來，原該暢銷的服裝，送到加盟店那里，往往只有兩條出路，要么當(dāng)過季商品甩賣，要么變成新的庫存。
庫存問題，一度讓美特斯·邦威的“皮包公司”模式經(jīng)受了最痛苦的考驗。這也是中國服裝行業(yè)最頭疼的問題�？雌饋恚�服裝似乎是個銷售周期很長的產(chǎn)品，但實際上，一個季節(jié)的服裝真正的旺季只有兩周時間，此前能否進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測、并提高生產(chǎn)、備貨等各個環(huán)節(jié)的效率非常重要。如果整體運作不得力，大量庫存將把企業(yè)的利潤吞噬殆盡。當(dāng)前，中國服裝業(yè)的庫存就足以供中國的老百姓穿3年。事實上，在1999年前曾連續(xù)七年市場份額排名第一的杉杉，和1999年后連續(xù)4年排名第一的雅戈爾，都是以忍受著庫存的巨大代價打拼出來的。在很多時候，讓這兩家企業(yè)最苦惱的，不是如何提高銷售額，而是如何找到更多存貨的倉庫。
周成建意識到，之所以會形成庫存，就是因為公司和特許加盟店之間的信息不暢和反應(yīng)過慢，這是關(guān)系到公司前途的根本問題。從1996年開始，美特斯·邦威開始用信息化手段，來提升公司對市場的響應(yīng)速度。
經(jīng)過幾代更新之后，美特斯·邦威已經(jīng)把全國1200多家專賣店和200多家代工企業(yè)連成一體。一款服裝在哪個城市暢銷，每家專賣店賣了多少件，哪些產(chǎn)品要補貨，哪些產(chǎn)品要趕快打折促銷，這些信息均可以實時反饋回公司；而加盟商則可以通過信息化系統(tǒng)，看到公司設(shè)計的最新產(chǎn)品，他們的訂單也可以瞬間被傳遞到代工企業(yè)以組織生產(chǎn)，整個過程只要兩分鐘，從訂貨到交貨，也只要2~4天。
銷售額上升了，庫存下降了，一升一降中，加盟商的利潤大幅增長，于是，更多的加盟商蜂擁而至，特許渠道也得以迅速擴(kuò)張。如今，每2秒鐘就有一件貼著美特斯·邦威的服裝被賣掉。
“什么是競爭力？一張訂單的處理周期原來要10天，現(xiàn)在只要2分鐘，這就是競爭力。”對自己的信息化系統(tǒng)，周成建顯得信心十足。“當(dāng)大家都運用特許經(jīng)營模式時，我就要開始求變，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級。而未來特許體系的競爭，也將是整個供應(yīng)鏈的競爭。”