任何一次產業革命，其革命成果必然體現為生產力的提升、利潤的增加、社會財富的膨脹。物流革命的成果是物流速度加快，物流所花費時間縮短，空間占用縮小，大大節省成本，從而大大增加利潤。可以說，現代物流管理和以前的產業革命一樣，都極大地提升了社會再生產力和企業的競爭力。換而言之，現代物流管理是企業的又一次革命，并且是企業獲得競爭優勢的必要手段之一。 

    1現代物流管理可以促進企業的專業分工，降低交易成本，提高企業效益 

    經濟學鼻祖亞當"斯密認為，分工和專業化的發展是經濟增長的源泉，分工的好處在于能夠獲得分工經濟與專業化經濟，從而得到生產效率的提高。分工專業化的不斷深化在帶來分工與專業化經濟的同時，也會由于分工層次的增加帶來交易費用的增加，抑制了分工的進一步進行。分工與專業化的好處和交易費用增加的兩難構成了分工演進的基本約束。楊小凱等人提出的超邊際分析理論從定量角度分析了這兩者之間的此消彼長的過程。當企業分工達到一定程度之后，分工帶來的專業化經濟開始不足以彌補內部組織成本的增加，企業無法進一步提高生產效率。此時便需要科學技術和管理水平有更大的進步，使交易效率進一步提高，從而使分工能在更高層次上進行。在近代，信息技術的發展，給分工的進一步發展提供了條件，企業發現如果將這些交易用市場方式來組織效率會更高，導致企業選擇將這些交易外部化。這種行為增加了市場的分工層次，減少企業內部的分工層次，使得企業內的交易成本得到控制，從而可以對企業內部的生產過程實行進一步的分工，促成企業的生產效率得到提高。隨著信息技術和管理水平的提高，物流功能將進一步細分，企業或部門之間將有更明確的專業分工，各方之間的協作得到進一步的加強。 

    另外，從市場運行成本角度分析，現代物流業對普遍降低交易成本所作的貢獻主要體現在交易過程和交易主體行為這兩方面。一方面從交易的全過程看?有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用。現代物流業的發展?可使搜尋交易對象信息方面的費用大為降低?可以減少各種履約風險?從而避免仲裁、法律訴訟等行為所產生的費用。另一方面?從交易主體行為看?現代物流業的發展將提高企業對不確定性環境的認知能力減少因交易主體的“有限理性”而產生的交易費用?企業之間物流聯盟的長期合作將在很大程度上抑制交易雙方之間的機會主義行為。現代物流業之所以能夠顯著降低交易成本，還因為，現代物流業的主體是由諸多節點和線路組成的網絡體系。一個結構穩定、高效運作的物流網絡?不僅可以減少組成要素之間的磨損和交易成本?減少用戶使用網絡資源和要素的成本?還可以放大各要素的功能?提高要素和整個網絡的收益。 

    再者，現代物流管理能提高生產率的根源還在于對現有企業業務流程的創新。從工業化以來，企業的核心業務流程被不同的部門和人員分割成一個個孤立的步驟。一些工業化時期適合的控制步驟在今天的環境里變成了沉重負擔。這些分割了的業務流程，步驟多、差錯多、周期長、反應速度慢，成為今天競爭力低下的主要原因。對這些業務流程的創新，能減少步驟，縮短周期，加快反應速度。隨著步驟的減少，可能在每一個步驟上的積壓和庫存也就可能減少了，從而獲得了生產率優勢。現代物流管理注重的是整個供應鏈物流的管理，注重的是整個物流系統總成本的合理控制和企業的整體經濟效益。 

    總之，在提升企業競爭力的過程中，企業的重心不能僅僅放在生產線的優化和技術創新上。考慮到直接的生產成本在我國企業的總成本中只占１０％，而物流成本為總成本的４０％；從加工的時間上看，加工和制造時間只是總時間的１０％，而物流時間則幾乎占９０％。降低生產成本１０％只降低了總成本的１％，而降低物流成本１０％則可獲總成本的４％改進。因此，向生產要成本降低、要利潤的空間有限，我們要在物流管理上下手，通過卓越的物流效率，創造企業的成本優勢，增加企業市場份額和提高企業利潤。正是在這個意義上，物流被稱為“第三利潤的源泉”。 

    ２ 現代物流管理可以優化供應鏈的價值創造過程，提高企業核心競爭力 

    競爭優勢來源于企業能相對于其他企業為顧客創造出價值，這種價值是通過成本或價值的差異來表現的。 

    成本優勢是以低成本經營（高生產率）來獲得與競爭對手不同的顧客價值。對顧客而言，價值可以是低價格，也可以是與眾不同的服務。價值優勢可以形成與競爭對手的價值差異化能力。一個擁有卓越物流能力的企業，可以通過向顧客提供優質服務獲得競爭優勢?一個物流管理技術嫻熟的企業，如果在存貨的可得性、遞送的及時性和交付的一貫性等方面領先于同行業的平均水平，就能成為有吸引力的供應商和理想的業務伙伴。 

    沿著生產率優勢這個軸線，現代物流管理能夠降低庫存量，縮短提前期，提高資金利用率，從而提高生產率、降低總成本。沿著價值優勢的軸線，現代物流管理能夠縮短提前期，增加可靠性與快速反應能力，提供個性化服務。 

    市場性商品指的是既沒有成本優勢也沒有價值優勢的商品。處在這個市場的企業面臨激烈的競爭，沒有優勢而言，很容易為其他公司的產品所取代。服務領先指的是公司能夠產生顧客價值優勢。成本領先依靠的是高生產率和低成本優勢。成本和價值領先具有成本和特異價值的優勢。這個競爭優勢地位是最吸引人的。現代物流管理能夠在不同程度上同時提高企業的成本優勢和價值優勢。 

    邁克爾"波特在《競爭優勢》一書中，將企業看作一系列價值活動的組合。企業的價值活動包括進貨后勤、生產作業、市場營銷，以及安裝、維修等售后服務活動，這些活動是企業的利潤來源，構成了企業的直接價值活動。 

    將價值鏈分解為單獨的價值活動，可以觀察到在每一個價值活動中物流技術和物流管理所起的支撐作用。 

    物流不再是附屬于生產活動的輔助流程，而是貫穿企業整個價值增值過程的重要流程。離開了高效運作的物流管理，現代企業的生產經營活動是難以實現的。一個不能創造價值的企業、不能獲得超額利潤的企業，是難以在市場中獲得競爭優勢的。 

    高效的物流管理水平決定了企業的利潤水平，也同時決定了企業的核心競爭力。隨著信息技術的發展以及Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的興起，一直扮演輔助角色的物流管理在構建企業核心競爭力中起著越來越重要的作用。美國著名的計算機公司Ｄｅｌｌ提供了有效運用物流管理，創建企業核心競爭力的成功案例。Ｄｅｌｌ的核心競爭力在于訂單信息流驅動的物流管理能力。海爾的核心競爭力是一種整合能力。這種整合，一方面是市場機制與企業機制的整合，一方面是產品功能與市場需求的整合。物流帶給海爾的是“三個零”（服務零距離、質量零距離、零營運成本）目標，但最重要的是可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業的核心競爭力。 

    在國際全球化的背景下，由于采購、制造和分銷物流的范圍日益擴大、運作日益復雜，任何企業物流都不可能在每個物流環節上專而精，從培養企業物流的核心競爭力出發，每個企業物流都應該選擇某一或某幾項物流活動，選擇物流供應鏈上的某一段作為核心業務，而在其他方面應更多借助其信息技術和管理上的優勢，采取多種形式的合作。物流業信息化革命導致的直接產物就是企業開始重視供應鏈管理。企業開始重視企業之間的分工和協作，表現出集團核心企業開始注意開發富有競爭力的供應鏈，各個企業間的競爭轉向企業所在供應鏈間的競爭。為了提高企業所在供應鏈的競爭力，企業必須挖掘出自己的核心競爭力，從而又促進了企業之間進行不同的分工，從原材料供應商到顧客之間，包含了很多集中于各自核心能力的供應鏈成員。各個企業必須在自己的核心能力上體現出系統化的管理和規范的操作，才有可能創造出更高的生產力，在價值鏈上體現出獨有的價值。因此，企業越是能在更大的市場范圍內整合物流資源，企業的核心競爭力也就越強。企業物流核心競爭力就來源于企業對內部及外部資源所具有的長期的、可持續的以及難以模仿的合理配置與有效利用。也就是說，現代物流管理是支撐企業核心競爭力的重要業務流程。 

    ３ 現代物流管理可以使企業真正圍繞顧客的需求為顧客提供“理想的”服務 

    現代物流挑戰了傳統的經濟理論－－生產決定消費。發達國家物流產業和物流市場的實踐已表明，消費決不是社會再生產過程的終點，零售業也決不是社會再生產過程的終端行業，零售業已成為再生產的先導產業，消費不是簡單地反作用于生產，而是調節生產。在買方市場日益發展的情況下，需求的多層次性、個性化甚至個人化使消費和生產功能互換。廠商要使顧客滿意，不僅要提供個性化甚至個人化產品，而且要提高物流速度，縮短流程，這些都必須依靠專業化物流服務。 

    美國物流管理協會（Ｔｈｅ Ｃｏｕｎｃｉｌ ｏｆ Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）于２００２年１月初推出最新物流定義：“物流是供應鏈運作的一部分，是以滿足客戶要求為目的，對貨物、服務和相關信息在產出地和消費地之間實現高效且經濟的正向和反向的流動和儲存所進行的計劃、執行和控制的過程。”可見物流管理的目的之一就是滿足顧客要求，而物流活動更是這一目的的具體體現。因為物流能力是通過網絡、設計、信息、運輸、存貨、倉儲等協調以及材料搬運和包裝等活動來實現的，利用這些物流能力來獲得競爭優勢，將取決于能否吸引和擁有行業中最成功的顧客，即能否提供優質的顧客服務。 

    物流主要是為顧客提供一種勞動服務，聯系和滲透于生產和消費的各個領域，其服務質量的高低直接制約、影響著物質資料交換的速度和實現程度，關系到再生產過程的連續和社會經濟的發展。所以顧客服務是物流活動的主要產出功能，并逐步成為物流系統的核心。 

    最好的顧客服務水平能以最低的服務成本為企業留住及爭取最有價值的顧客群。顧客服務水平是衡量物流系統為顧客創造時間和空間效應能力的尺度。顧客服務水平決定了企業能否留住現有顧客及吸引新顧客的能力，顧客服務水平直接影響企業所占市場份額和物流總成本，并最終影響其盈利能力。 

    傳統上，很多公司是采用“由里及外”的思想來服務顧客的，即認為成本和效率比客戶服務重要。因而優先考慮的是公司內部運作的管理，而不是顧客要求。這種思想使得很多公司為降低服務成本，提供相同的產品和服務給所有層次的顧客。 

    然而，新型供應鏈管理的觀點與其有本質的不同。任何公司不可能使所有細分市場的顧客都得到滿意。問題是如何在提供多樣化產品和服務滿足多樣化顧客需求的同時又能控制住成本以提高效率，這里，關鍵在于公司的服務成本要根據不同細分市場要求的顧客服務水平和公司提供必要服務的效率而有所不同，即服務成本隨顧客要求而變化。針對不同的顧客提供不同的服務，從而保證實現“理想的”，而不一定是最低的服務成本。將顧客作為供應鏈的驅動者，很多公司已經成功地迎接這一挑戰。 

    進入２０世紀９０年代，國際國內的物流環境發生了巨大變化。顧客需求不斷升級，現在的顧客對物流服務的要求越來越高。國內外都在積極推行與供需不斷升級相關的快速反應的供給、物流和銷售體系。經營風險的增加，無論供應商還是需求商，生產者還是銷售者，都希望把庫存壓到最低。或者能創造出一種體系使其能按照顧客的需求來進行生產，但這是很困難的。所以最好的辦法是物流系統的重新設計、重新規劃、提高對顧客的服務能力。 

    對企業而言，客戶定制生產是專一經營戰略的主要實現方式之一。專一經營戰略要求依據顧客需求的差異性將市場細分，市場細分的科學性、準確性決定了競爭優勢的強弱。傳統供應鏈上決定產品通過供應鏈移動的，是那些遠離消費市場的制造商。更普遍的是這些產品的生產并非源于市場的特別需求或消費者的偏好，而是來自制造商實力背景、資源和營銷能力。傳統的供應鏈仍然是一個線形的、從左至右的序列，消費者被動地位于接受的末端。不過，互聯網和直銷正改變著所有這些事情。如今，消費者在供應鏈的各個環節與不同實體相互影響。 

    依靠現代的供應鏈物流管理，客戶訂單通過Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、ＥＤＩ或電話匯入企業，通過共享數據庫，供應商可以迅速地獲取顧客定制產品所需零部件信息，并將零部件以ＪＩＴ方式送達生產線。因為產品是客戶定制的，生產過程的結束也就意味著銷售的實現，傳統商品生產的“驚人一跳”順利實現，不僅為顧客創造了價值滿足，產品的生產成本也具有競爭優勢。 

    由于顧客的需求增加、互聯網的沖擊，以及市場高度競爭，一些企業已開始改變事業設計，將傳統的供應鏈轉變為價值網，如圖５所示。 

    價值網是一種以顧客為核心的價值創造體系，它結合了戰略思考和先進的供應鏈管理，取代傳統的供應鏈模式，以滿足顧客所要求的便利、速度、可靠與定制服務。例如，傳統企業常視物流運送為一種沒有附加值的活動，不過是把貨品送到顧客那里去而已。但價值網的設計，則是把交貨當成取悅顧客、強化價值主張的重要機會。交貨活動包括實物運送、安裝訓練、持續支援、退貨處理與最終回收等新型的物流活動。價值網是互動式的網絡關系。價值網的源頭是顧客，因為顧客的需要而啟動了整張網。顧客可以自己選擇、組合最有價值的產品或服務。戴爾電腦、Ｇａｔｅｗａｙ等都是價值網型公司的先驅者。這些公司讓顧客自行訂做產品，幾天之內便把產品生產出來，并送到消費者門口。公司不用臆測顧客的選擇，并且可以通過有效的選項管理，引導顧客的需要。 

    價值網中的鏈條是一種新型供應鏈，能使既處于供應鏈起點又是終點的消費者需求得到滿足并對其做出反應，我們稱之為需求鏈。在需求鏈中，產品不一定發源于制造商，以消費調研和任一實體所搜集并被所有伙伴分享的信息為基礎，它們可以在任一點由任一成員開發。當所有企業一起加入到需求鏈，分享著同樣的長期戰略意圖時，他們可以比競爭鏈提供更多的價值給消費者。 

    今天左右競爭的是靈活性、速度和生產效率，它們都受到消費需求的影響。由于消費者可以得到無數的產品和選擇眾多的分銷渠道，他們最終將塑造供應鏈管理的未來。需求鏈的方法也將超越傳統供應鏈管理的物流界限，促使企業獲得更大的競爭優勢。