你的企業很可能已經邁進了全球供應鏈生存的門檻，但對于其中的風險究竟了解幾何？這里并沒有現成的海圖，不過，看看應用材料公司、豐田汽車、諾基亞和阿爾卡特等老水手的做法，至少可以讓你有個初步的概念 

    在供應鏈鏈條上，風險無所不在。除了剛剛被控制住的薩斯疫情，一場突發的地震、一次雷擊、一位議員在國會的質詢，乃至經濟繁榮導致的購買力走強，都可能成為引爆一場供應鏈危機的導火索。這是一個越來越復雜精密也越來越脆弱的系統，盡管危機來去無蹤、捉摸難定，但究竟以何種方式來面對危機，卻是你能夠把握的，而這才是危機關頭真正改變企業命運的那個關鍵變量。 

    應用材料的減震系統 

    1999年9月21日，臺灣集集鎮發生7.3級地震，供電系統受損，全臺灣晶圓廠密度最高的新竹高科技園區的芯片生產頓時陷于停頓。臺積電等26家晶圓廠部份機臺停工，所有的工作必須等到臺灣恢復24小時正常供電后才能展開。地震發生后3天，新竹園區的供電量才達到20%左右，這對于24小時運轉的晶圓廠只是杯水車薪，災后的復建幾乎陷入停頓。廠商所能做的充其量只是檢查機器受損狀態，以及維持無塵室的正常運轉。臺積電生產線上的產品大多損毀，因為停工時間過長，除了當月營收受到波及外，對第四季的交貨也有影響。   

    臺積電等生產廠商設備受損，使全球最大的晶圓設備供貨商應用材料公司受到嚴峻考驗。事件發生3分鐘內，應用材料臺灣公司立即召集“緊急應變小組”成員抵達災變現場，進行第一時間的災變勘察動作，當日晚間7點即完成公司損害的復原工作。 

    在應變地震災害的同時，公司迅速向美國總部報告了災損評估狀況，以便有效運用全球資源，協助復原工作。總部立刻籌組了18人的安全評鑒小組帶著測試裝備抵達臺灣，進行為期4天的客戶晶圓廠房及制程設備復歸的安全評鑒作業，積極協助客戶進行災后重建。此外，總部還在第一時間調集包括日本、韓國等地的設備工程師來臺協助客戶盡速完成生產機臺復歸作業，并成立了臺灣地震復原項目小組，統籌全球物料供應，以協助臺灣災后復原為第一優先。 

    應用材料在美國的總公司，一直有危機處理緊急應變小組的編制存在。公司將每個小組的人員以兼職方式成立任務編組，每個月進行固定的演練，讓緊急應變小組隨時可以在第一時間內，有組織、有效率地處理意外事故及災變。公司更進一步設立了“持續營運方案”，并編列有應變作業細則。細則內容定義了公司可能遭遇的危機類型、各項危機處理流程及緊急聯絡人員與聯絡方式，事先訂定應變方案，幫助公司及客戶在最快、最有效率的方式下處理危機，將沖擊降至最低。 

    應用材料的這套減震系統兩年多后再次通過了地震的檢驗。2002年3月31日，臺灣再次爆發6.8級大地震，新竹地區地震強度為4級，臺積電、聯電兩大晶圓代工廠生產線再度受到影響。由于此次電力供應未見中斷，加上921大地震的前車之鑒，除部份機臺因保護裝置自動關機，需重新檢查及調整參數，導致生產線暫停，其余生產均無重大影響。數小時后，部分生產線即恢復了生產。這次地震芯片生產廠商實際損失金額遠較921地震少，應用材料的減震系統也功不可沒。 

    豐田的供應鏈政治 

    在1973年發生第一次石油危機后的4年中，日本企業在石油危機和隨之而來的通貨膨脹中苦苦掙扎，而豐田公司卻獲得了史無前例的巨大利潤。因為豐田公司嚴格要求分包企業按照看板方式在當天和次日交納指定的零部件，在豐田也就沒有了倉庫和庫存資金沉淀。 

    不嚴格按規定供貨就解除合同的規定，使分包企業被迫進行預見性生產，并承擔起了預見性生產失控帶來的一切損失；此外，分包企業為了有活干，還要忍受降低加工費等苛刻要求。 

    分包企業的怨氣，終于在1977年釋放了出來。在日本國會眾議院，田中美智子議員就豐田生產方式向福田糾夫首相提出了質詢。她認為，如果放任豐田這種對分包企業欺壓性的生產方式，將使日本經濟陷入一片混亂。接下來，公正交易委員會和中小企業廳對豐田等訂貨企業進行了不要違反分包法（延遲分包費防止法）以及獨禁法（禁止個人獨占和關于確保公正交易的法律）方面的“指導”。公正交易委員會更是認為，月度生產計劃和每天根據看板或順序計劃表所產生的每月實際生產量之間是會“產生差異”的。 

    面對這種前所未有的政治壓力，豐田公司立即作出了反應。首先，豐田將上述差異控制在月度生產計劃的10％以內，并要求供貨廠家接受這種程度的差異；在將要停止生產某種車型時會事先通知，并對出現的損失進行補償；此外，豐田也督促供貨廠家在接到看板指示之前，不要著手投產，以降低生產過剩。 

    更重要的是，豐田開始把思路調整到了供應鏈上下游企業雙贏的軌道上來。豐田生產方式的創始人大野耐一說：“為了使豐田生產方式產生真正的效果，必須事先認識它的界線。只有在豐田公司和它周圍的協作工廠群一起作為一個共同體而共命運的時候，豐田生產方式才能接近完全實現。”供貨廠商為了應對各種零部件均衡的訂貨生產，必須縮短生產過程。豐田則向協作廠輸入IE工作人員，對縮短生產時間的方法進行實地指導。 

    有了協調互讓的關系后，倉庫開始從包括二次、三次供貨廠家在內的豐田協作企業中消失。豐田今天稱雄業界的靈捷制造（JIT），也開始有了真正堅實的根基。 

    火災改寫手機三強版圖 
    
    2000年3月17號，一個閃電擊中了飛利浦公司在美國阿爾伯克基的半導體工廠，引起的大火導致工廠中正在準備生產的數百萬個芯片被粉塵破壞。這場僅僅持續了10分鐘的火災幾乎毀滅了這家工廠，也改變了歐洲兩個最大的移動電話生產商的命運，因為這家工廠40%的無線電頻率芯片都是由愛立信和諾基亞訂購的。而當時，正是市場需求最旺盛的時候。 

    90年代中期，愛立信公司為了節省成本簡化了它的供應鏈，基本上排除了后備供應商，沒有其他公司可以生產替代的芯片。飛利浦的芯片工廠數周無法正常供貨，使愛立信的手機生產因部件短缺而陷入停工狀態。由于行動遲緩，沒有及時作出有效反應，愛立信公司眼睜睜地看著數百萬部手機的銷售市場迅速流失，當年的手機業務虧損17億美元，最后不得不忍痛割愛將手機制造業務外包。 

    而強大的后勤力量則使諾基亞幸運地遠離了這場災難。面對突如其來的危機，諾基亞的芯片采購部門迅速作出應急反應，積極考慮其它貨源渠道。諾基亞首席執行官約瑪•奧利拉花了兩周時間說服了丹麥的公司貢獻出一些工廠作為諾基亞的供應后援，同時芬蘭人也重新設計了手機的相關模塊和芯片，迅速在日本和美國找到了芯片制造商，從接單到生產只用了5天準備時間。在接下來的日子里，諾基亞從愛立信手中奪得了很大的市場份額。一場危機，使市場主導力量在兩個競爭對手之間易手。 

    當年的三大手機制造商之一摩托羅拉，在大火過后似乎想得更長遠。除了面露笑容之外，它在2000年干脆投資19億美元在中國天津建立了半導體工廠，這個工廠將生產世界上最多的芯片，為克里斯托夫•高爾文的“摩托羅拉引領新生活”計劃提供了核心動力。 

    阿爾卡特的韌帶 

    午夜2點，上海貝爾阿爾卡特公司采購部仍忙忙碌碌。員工們正操著熟練的英語打著越洋電話，另一端的美國，現在是中午。“這段時間都是日夜不停，材料缺得很，要向美國、歐洲那邊催。”貝爾阿爾卡特的采購總監丹尼.初說。薩斯把都市人堵在家中，上網一時成了工作和娛樂的唯一方式，這給中國最大的ADSL生產廠商阿爾卡特帶來了許多生意，其設在上海的東南亞地區最大生產工廠上海貝爾阿爾卡特，訂單情況空前良好。 

    對于上海貝爾阿爾卡特來說，缺貨只是暫時現象，他們并不是孤軍奮戰。阿爾卡特總公司在巴黎，雖然5月底巴黎爆發大規模示威游行，又正好趕上假期，巴黎總部所能提供的幫助十分有限，但貝爾阿爾卡特憑借其完整的全球網絡，順利度過了難關。 

    阿爾卡特在全世界范圍內，對于主要零部件的購買，往往會與供貨商簽訂5－10年的長期合同，每年年底制定出第二年的采購需求量，要求供貨商保障一定時期的供應。假如一個供貨商全年生產能力為100萬件，當亞洲發生特殊事件，需求量上升時，在世界其他地區就會找到一個平衡點，比如將原定供給歐美國家的零件轉調過來，這個周期可以縮短到2－3天。 

    事實上，這套采購管理網絡是經歷過一次致命打擊后才逐漸形成的。1999年，世界范圍內經濟狀況良好，到2001年經濟下滑到谷底之前，電信業需求一直處在鼎盛時期。但當時有種做電容的原材料，需要從礦里挖掘提煉，產量極其有限，價格被提升了許多倍后仍然供不應求。原材料供應跟不上，導致不能按時交貨，大量客戶退單，阿爾卡特因此蒙受了巨大損失，商機損失殆盡。 

    經過那次教訓之后，阿爾卡特開始大力完善其內部流程操作系統。執行具體任務的時候，每個月甚至每個星期，都會有高級主管來確認，每項計劃都不是一個人的決定，而是組織的決定。以前顧客下定單通常要求半年交貨，現在只給8周時間。對于阿爾卡特來說，不止要有能力交貨，也要有能力退貨。在整個生產平臺運作時往往需要訂很多材料，一旦有某個顧客發生不尋常的事情，把訂單退掉，阿爾卡特工廠訂的材料也要同時迅速退單。 

    困難過后站起來的阿爾卡特，牢牢抓住了此次商機。阿爾卡特原本考慮將亞太地區總部設在新加坡或者香港，但從長遠考慮，中國才是潛力最大的市場。而將總部設在上海，各方面的運輸均符合標準，空運海運和內陸運輸都很暢通，不會影響到整個公司的供應鏈。 

    此次薩斯危機正好印證了這點。貝爾阿爾卡特公司多年的操作系統，在材料采購方面都已經做得非常好，正是由于每天不斷的改善行為，才使其在市場中走在前端，將系統、信息、人才，包括整個世界的聯絡都緊密聯系起來。