大野耐一——豐田汽車生產體系之父，從20世紀60年代的雜貨店獲得了靈感，想象著一種生產供應體系：能使每一次經銷商賣出一輛車之后立即又生產出一輛新的，就像雜貨店那樣，一罐麥片粥賣出去了，再重新進貨。   

   
　　在過去的幾年里，許多行業的公司創造出越來越多供應鏈管理的高級管理職位。Lucent.、Chevron Texaco、H. J. Heinz等公司現在已經有一個服務于COO、CFO、CIO的首席采購官（CPO）。其他公司甚至已經有了更多的職位，杜幫公司有一個叫做“全球資源和物流副總裁、首席采購官”的職位。IBM在去年任命了“整合供應鏈的高級副總裁”，這個新職位的職責是“終端對終端供應鏈運作，包括采購、生產系統、物流和客戶服務過程。”   

　　如果考慮到管理全球供應鏈的成本和復雜性，這個職位的權利是不會令人吃驚的。根據國際數據公司的數據，全球的生意人每年要在供應鏈管理的信息技術上投入190億美元。   

　　長時間圍繞著錢在轉的商業媒介也提供了許多供應鏈的實用技能。全球商業出版物的一流公司——ABI信息公司進行的一項研究顯示：去年每天有5篇供應鏈管理的文章發表，而過去十年里每個星期才一篇不到，五年前一個月才有一篇。   

　　“供應鏈管理”（SCM）首次出現在1982年的《金融時代》雜志的一篇文章里，該文章作者也是本文的作者之一Keith Oliver曾經認為這個詞在商業術語會很快消失，相反，“SCM”沒有消失，而是很快地進入了公眾領域，這個概念對管理者挑戰無止境的采購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。   

　　不幸的是，對它的高度關注并沒有帶來滿意的效果。Booze Allen Hamilton最近進行的一項全球調查，幾乎一半的被調查者表示自己對投資SCM系統取得的結果十分失望。直到今天，SCM還是商業院校占據首位的研究課題、以及讓公司總部感到頭痛的事。   

　　是不是在供應鏈管理上的呼聲和憤怒不說明問題呢？為什么這個80年代就已經取得顯赫地位的“小孩”沒有得到真正的成長呢？讓我們來看看它的發展史，從最佳的案例到最差的案例，或許可以給你一些啟示。   

　　從誕生到成長   

　　20世紀70年代晚期，Oliver先生通過和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客戶接觸的過程中形成了自己的觀點。“我們現在把供應鏈管理當成單個的實體而不是一個由分散的功能組織組成的群體來討論，” Oliver先生說。   

　　在過去的二十年里，這個術語和它所描述的原則得到了相當的發展。實際上，供應鏈管理起初所包含的范圍是很窄的，起初，SCM只是在單個的公司里使用，只是需要把生產、銷售、財務、市場和成品的分配和運輸整合在一起，很難相信管理者的眼界是這樣狹小。SCM最初的出現比Michael Hammer和James Champy的出版物《重新建造你的公司：商業革命的宣言》中提到的還要早整整十年。盡管今天它是正常的，但是在20世紀80年代早期注重于公司內部的交叉功能的過程卻是一個非常激進的概念。   

　　當SCM開始看到公司的四面墻以外的的時候，關注的第一個對象自然是客戶。自從20世紀90年代晚期，許多領導性的公司已經把更多的注意力放在供應鏈末端的成本控制和革新。隨著這種新變化，SCM的范圍已經超出了材料的移動。現在“供應鏈管理”這個詞實際上已經包含了這樣的意義：產品發展過程中的戰略資源提供和各種資源供應者的銜接。   

　　經理們認為供應鏈的這種變化反映出他們對商業復雜性看法的變化。原本，供應鏈管理注重于存貨的合理配置能力，今天，它更注重于公司和職能部門內部產生的沖突所引發的配置能力。盡管它的范圍擴大了，SCM首要的原則實際上仍然保持著一致性和相關性，公司因為沒有成功地把這些原則轉化成自己的一部分，所以才會對今天的SCM系統產生失望情緒，因此，這應該引起我們重視這些基本原則：   

　　1、高效率的供應鏈要以公司整體戰略為基礎   

　　首先，一個公司必須鎖定自己的戰略目標，并制訂供應鏈策略來適應這個戰略目標。在SCM基本是適用于成品庫存配置的時期，超前的公司在關鍵的事項上，比如訂貨至交貨的時間、供貨服務水平、生產能力的使用等都使用了戰略的思維，這些方法解決了一些內在的功能沖突。有一個這樣的沖突：市場部希望什么產品都留有庫存來增加銷售，生產部的希望什么都能被購買走來保持生產能力和保證低生產成本。   

　　今天，領導者們用“外延企業”的廣闊思維來考慮戰略決策，比如物流的外部采購、全球采購，甚至涉及新產品戰略。企業運作的偏見經常都存在，但是因為SCM的范圍擴大了，選擇的范圍就變寬了很多。   

　　不幸的是，太多數的公司通過協調而不是打破限制來解決了企業運作中出現的矛盾。但是，打破戰略限制為新的商業模式開辟了道路，而且將最終創造出一種競爭優勢。   

　　豐田公司的歷史為怎樣打破供應鏈限制提供了良好的范例。大野耐一——豐田汽車生產體系之父，從20世紀60年代的雜貨店獲得了靈感，想象一種生產供應體系：能使每一次經銷商賣出一輛車之后立即又生產出一輛新的，就像雜貨店那樣，一罐麥片粥賣出去了，再重新進貨。這樣供求雙方配合得天衣無縫，沒有顧客會不滿意，同樣經銷商和生產商也不會被多余的存貨所帶來的費用困擾。   

　　這是一個簡單的愿望，但是要讓它成為現實，豐田汽車公司似乎就不能進行大規模的生產。Ohno先生向工業技師Shigoe Shingo求救，讓他減少大型沖壓機的裝配時間（那時是4小時），結果成功實現了減少到90分鐘的愿望——比“世界級”標準的大眾汽車公司規定的時間還少。而且，Ohno先生還向自己的團隊提出了更多的挑戰——把目標裝配時間變成3分鐘。   

　　就像20世紀60年代和70年代的豐田，大多數有效率的公司更傾向于打破限制，而不是生活在限制里。舉一個最近的戴爾計算機公司的例子，通過消除零售商這個中間人，直接從客戶手上接到訂單，戴爾打破了限制并懲罰了其他的生產商：在上游的供應鏈上增加變化和預見錯誤將產生震撼性的效果。戴爾留有少于三天的庫存，回收銷售貨款的時間也比向供應商支付款項的時間要早30天。結果，戴爾的現金周轉時間是負37天，而它的競爭對手們則是30~60天。   

　　Booz Allen在2002年第四季度進行的調查，收到了全世界近200家企業的反饋，為打破限制的存在價值提供了證據。打破限制的公司和那些在現有的供應鏈結構內進行調整的公司相比，在客戶服務的環節節約費用36%，在采購環節節約費用55%。但是大多數公司依然因為現存的渠道關系或以前在固定資產上的投資感到了局限。   

　　2、戰術轉變分析   

　　SCM第二個持久的原則是公司必須整體考慮戰術轉變。因為我們生活在一個不完美的世界，盡管有了清晰的戰略目標和方針，戰術轉變還是需要存在的。比如，公司面對因為沒有達到預計銷售額而在配送環節上出現積壓庫存時該如何反應？工廠是不是應該停工一個星期或者公司是不是應該用打折來增加銷售額？職能部門的經理不應該用一種狹隘的眼光來操作，必須客觀地為公司提供最佳的解決方案，而不僅僅靠改善他們的工作表現。   

　　在SCM停留在“公司內部”時期，原始的供應鏈革新家們每個星期或者每個月召集“功能交換”會議來進行戰術轉變決策。銷售和運作計劃會（SOP）或者生產、銷售和存貨會議（PSI）、交叉功能決策會議在許多公司是很普遍的。頗具代表性的公司備受無數不良決策過程的困擾，比如，生產部門定期調整以適應來自銷售和市場的預測，但對這些預計的判斷都過于樂觀；相反，生產部門又要試圖避免變化過大，使設備保持在同一個生產水平上以降低生產成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地裝貨，從而無法保證卡車滿車的載貨量，導致任務無法完成。因此，一個好的會議或討論對公司運做非常重要。   

　　現在的供應鏈革新家正試圖擴展戰術決策過程，以便適用于更多的企業，整個過程被稱為合作、預測和補給計劃（CPFR）。盡管CPFR不一定要求會議要具備SOP/PSI的特征，但是它試圖保證客戶和供應商在相同的前提下工作，并達成共識。零售商和供應商統一促銷計劃和運輸線路以降低成本。比如，直接把貨物從工廠運出，避免了配送中心不必要的操作。   

　　盡管現在接受SOP/PSI和CPFR的人越來越多了，但是大多數的公司還是想看到持續不變的好處，因為他們沒有能夠提供第一個原則要求的適合的戰略框架。相反，他們沒有關注戰略的根本原因，是在戰術的水平上把“交戰”制度化。   

　　領先的公司正轉向一種我們稱之為聯盟計劃的方法。我們的模式吸收了塑造美國統治制度的聯邦制擁護者的觀點，承認一個外延型企業的成員是一個有著獨立目標的個體。但是，就像原先的州為了相互的利益組成一個聯邦政府一樣，一個外延型企業的成員可以在一個共同的目標下協作。   

　　聯盟計劃模式不依靠烏托邦空想：忽略供應鏈合作者之間存在的內在沖突（比如給他們各自的股東增加回報）。聯盟計劃不是假想這個外延型的企業作為一個獨立的實體可以被“最優化”，而是接受每個獨立的個體最后都將最優化。供應鏈合作者可以協作進行交易，甚至可以在外延型企業打破限制。   

　　比如，Kroger 和 Unilever或者Ahold和 Procter & Gamble等公司同意戰略地改造他們的配送網絡和淘汰一些單獨運作的多余的地區的設備，潛在地放松了沃爾瑪商業公司對競爭者和供應商在整個供應鏈上的敵意和控制。   

　　3、支持系統   

　　SCM的第三個原則是使用功能交叉的支持系統，特別是在信息技術上。正像前兩個原則一樣，這個原則把眼光集中在戰略和戰術水平上的突破上，公司需要連接交叉功能的支持系統，并且在每一個功能區域都有獨立的系統。   

　　在20世紀80年代早期，商務系統被設計成只是支持獨立部門內部的狹隘的功能決策系統。公司有一個配送計劃系統來決定成品分類模式，減少配送的成本；同時，因為要和配送同步，生產、計劃和控制系統將獨立地優化；采購部往往在對生產計劃和供應商都不甚了解的情況下制訂采購計劃。通常，這些系統分別由不同的軟件開發商開發，所以彼此之間的聯系很松散。   

　　出于對Y2K病毒的恐懼，公司紛紛把他們的IT系統進行升級，大多數主要的公司在20世紀90年代開始把眼光拓寬，他們實施企業資源計劃（ERP）系統來連接和協調他們不同的系統，以支持一個逐漸提升的過程定位。今天，軟件開發商宣揚“eERP”可以在互聯網上把客戶和供應商連接在一起，以此來招攬顧客。   

　　盡管整個系統代表了一個正確的進化過程，我們依然擔心：大多數公司忘記了一個古老的計算機諺語“廢物進，廢物出”，把這些系統當成一個缺乏管理的“黑匣子”。   

　　比如，在最近一次和廚具供應商的接觸中，我們發現他們在一個新的頗具藝術的ERP系統上花費的數百萬美元投資將化為烏有。像很多其他的客戶一樣，這個客戶聽信了軟件供應商的承諾，認為這個最新的系統將自動解決所有的供應鏈問題，結果采購系統3個季度都沒有記錄采購的數量。為了解決這個問題，團隊在實施銷售和運行計劃過程中，帶著明確的目標安裝了這個ERP系統，結果使存貨量減少了20%，同時服務水平上升了5~10%。   

　　不再投資運算規則更復雜的“黑匣子”處理系統，領先的SCM實踐者而是轉向了專業的軟件供應商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）和Jonova公司。這些相對小型的公司已經基于非常嚴格的全面的分析開發出支持戰術轉變的工具。以我們的觀點，把戰術工具從過程控制里分離出來，這為發展復雜的供應鏈軟件提供了一個長期的最佳答案。   

　　4、顧客期望   

　　盡管很多公司通過遵從供應鏈管理的基本原則獲得了豐厚的回報，但是即使是現在的SCM領導者也面臨著新的挑戰：互聯網提高了顧客對快速送貨的期望，并且在繼續改變著顧客的行為。傳統的生產商，比如IBM和美國朗訊科技公司，已經主動采取外部采購方式來應對聰明的競爭對手，包括戴爾和Cisco軟件公司以及新經濟國家中的大量公司。限制將繼續被供應鏈革新家打破，但是新的限制總是會不斷出現，為新一代的革新家提供了機會。   

　　由于有了管理層、實踐者、學者、軟件開發商、咨詢專家的集體努力，我們又可以期待一個長期、有時也許會混亂的供應鏈管理時代。