至今仍維持適度垂直整合的公司為數不多，而幾乎完全掌控個別供應鏈的公司更是少之又少。在「企業資源規劃（ERP）相較于最佳組合（best-of-breed）」供應鏈管理（SCM）應用軟件的辯論中，這一點經常被忽視，凡事變成以整合（integration）至上，凌駕于其余的評估標準。但企業不再擔待得起只短視地關注內部運作的后果，必須開始以整個網絡的觀點（networked view）來看待SCM問題。 
    趨勢預測 
    2004/05期間，運用新技術（例如RFID、UCCnet）的外來壓力、提供客制化服務和提升能見度，會驅策企業升級供應鏈執行應用軟件（例如倉儲、運輸、制造）。同時，國際貿易、安全性和遵守法律的壓力，也會促使企業升級有關全球貿易、健康/安全乃至于應變規劃的解決方案。到2008年底，企業會在客戶關系管理（CRM）、SCM和產品生命周期管理（PLM）等應用軟件之間，把信息處理程序整合起來，以全面檢視橫跨顧客與產品生命周期的需求/營收流程。 
    企業在設計下一代SCM策略組合時，遭遇一大棘手的挑戰。以往的SCM投資以企業內部為主，只要解決內部的流程問題，即被視為合理的投資。過去十年來，大多數的「實際」SCM投資皆導向內部使用的應用軟件，譬如倉儲、訂單管理、制造、運輸和資源規劃。常見的動機是降低現有的庫存、提升工廠的產出、改善如期交貨的效率等等。現在，基于現代化供應鏈的虛擬特性，需要一套全新的策略，以認清供應鏈流程和系統外部化的重要性。 
    過去數年有幾股流行一時的趨勢，例如協做（collaboration）、交易（exchanges）乃至于包羅萬象的電子商務世界，都號稱會把一部分供應鏈活動外部化，藉此革新SCM。令人遺憾的是，成功案例寥寥可數。一如大多數的新觀念，是有一些成功的實例，足以顯示這不是觀念上的問題，而是執行上的問題。然而，即使是執行有成的少數公司，要把外部化推廣到一小撮商業伙伴的范圍之外，也很吃力。 
    我們相信，為順應委外（outsourcing）趨勢，企業需要重新評估他們的SCM應用軟件組合。企業必須以虛擬的網絡模型為核心，重新設計SCM組合，把更多注意力集中在商業流程和信息流的外部化。未來SCM的發展主軸，必須是改良端對端（end-to-end）的流程（例如：縮短訂單-付現周期所需時間、降低待運貨物的總量、改善如期交貨的效率）。在虛擬網絡中，這些流程的執行跨越多家的企業和多重的系統。 
    舉例來說，改良訂單-付現和如期交貨的流程，勢必涉及多重的機構（例如，制造商、第三方物流公司、貨運業者、顧客），因為在各個處理點的片段流程，分別由不同機構掌控一部分的環節。穿梭在系統與局部流程之間的信息，會在不同定點交由不同的系統保有和執行。比方說，一筆訂單交易可能先由某公司的ERP系統受理，再交給第三方物流業者的倉儲管理系統處理，接下來又轉交貨運公司執行送貨，最后再由顧客這端的收訖與會計系統進行付款確認。 
    誠如此范例所示，若只專注于企業內部（例如ERP），解決的只是整體流程中一小部分的問題。唯有放眼檢視整個延伸的供應鏈，才能獲致更大的價值。 
    延伸供應鏈應用軟件架構的設計，必須以眾多供應鏈組成分子（如顧客、供貨商、合伙商、企業本身）的互相依賴性為核心考慮。隨著SCM網絡愈變愈復雜，就定義而論，SCM流程的參與者會日益增多。不論來自于企業內部或外部，每一組成分子都在產品橫跨供應鏈流動的過程中各自扮演某種角色。必須了解每一參與者如何互動、決策過程為何，以及對供應鏈有何影響，然后運用所知的結果來界定應用軟件組合必須達到哪些要求。除了認識供應鏈中不同組成分子個別的角色、職責和影響外，企業還必須視「端對端」流程和信息流所需進行規劃。 
    企業必須認清，現代化供應鏈基于其虛擬特性，會是由多重異質性的應用軟件所組成（意即，每一參與者各有各的核心應用軟件和技術）。延伸的系統組合會各自擁有某一面向的SCM流程（例如：制造，取得貨源，運貨），但完整的端對端流程（例如訂單-付現，采購-付款）通常橫跨多重應用軟件和企業進行。因此，設計SCM組合時必須擬出一套策略，解決把各個不同的點加以連結和管理的問題。 
    揚棄一時流行的SCM解決方案 
    如同前文所提，許多流行一時的技術未能實現延伸SCM的愿景。這些初期解決方案的根本問題是，一開始就定位成解決問題的萬靈丹，宣稱單憑此技術便可協助企業在30天內減肥30磅。沒有任何單一的解決辦法可輕易或快速達成延伸的SCM。我們認為，單憑技術本身，當然不能解決問題。事實上，一些延伸SCM的最佳成功范例只運用少量或相對基礎的技術（例如豐田生產系統）；其它方案（如CPFR）則陷入成本以及技術復雜性與集中性的泥淖，導致最后采用者只局限于技術水平高的少數商業伙伴。 
    我們認為，把注意力聚焦于技術之前，企業必須對自家的網絡化SCM流程先認識和詳細記錄一番。我們發現，許多全球2000大企業都在組織內部采用合適的流程模式，但卻在企業與外部交界在線畫地自限。舉個例子，假如某家公司把倉儲業務委外，交給第三方物流業者代勞，則企業本身的作業流程可能走到「把訂單移交倉庫」或「從倉庫收到出貨通知」這一步就打住。這不足以妥善管理網絡化的供應鏈。無法檢視商業伙伴所掌控的活動，會形成信息上的缺口，導致企業不清楚流程進行的狀況，遑論如何改善流程的執行效率。同理，倘若企業對超越內部控制范圍的流程毫無所悉，就不可能找出問題并加以解決。 
    另外不容輕忽的，是諸如沙賓法案(Sarbanes-Oxley)第404條這類強制性法規的影響。SOX要求企業針對產生財務交易的所有作業流程，都做到能見度/透明度、控制、通訊、風險管理和詐欺防治，且這些流程必須詳加記錄到可追查交易源頭的地步。就算所占比率不是最大，SCM也占制造、物流和零售公司一部分的成本，而且也產生或影響眾多的財務交易。因此，SCM必須合乎SOX規定。因為SOX的核心要求是必須記錄產生財務交易的流程，而SCM流程又跨越多重的組織，所以企業必須把管理內部活動的流程模型往外延伸，把觸及交易的相關組成分子也涵蓋在內。 
    在先前的研究中，我們探討過流程模型塑造（process modeling）是SCM應用軟件部署成功的關鍵。例如，我們發現，成功落實供應鏈規劃所需的成本和心血，有60%是投資在模型塑造上。因此，我們覺得，把SCM往外延伸的第一步，就是設計正確的流程模型，然后再進一步著手發展支持的技術。在本系列第二部分，我們會開始分析特定的技術，作為建構延伸SCM應用軟件組合的參考。 
    結論 
    基于供應鏈垂直整合的瓦解，企業必須發展供應鏈組合策略。這套策略必須認清延伸SCM應用軟件組合的異質性，以便跨越由不同專業參與者組成的虛擬網絡管理整個流程。盡管技術是建構和支持延伸SCM基礎架構所必備的，但不應是首要考慮，也不該完全占據企業的思考過程。企業必須以整體宏觀的角度推動外部化，以人員、流程和技術為核心，打造一套SCM組合策略。 
    商業影響 
    加強對延伸供應鏈的認識，有助于提升企業的SCM流程執行效率。