從供應鏈到服務鏈的轉變
2008-3-2 21:35:00 來源：物流天下 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
一個企業的市場競爭力，甚至是它的生存，都取決于該企業整合外部第三方資源和技能的能力。任何一個企業，無論其核心競爭力和產品是多么的強大，在其生產和提供產品的時候，都不可能獨自包攬一切。META集團副總裁Stan Lepeak認為，延伸的企業（Extended Enterprise）已經成為未來的企業組織模式。
眾所周知，如今的企業都在收縮自己的戰線，將有限的資源集中于幾個核心競爭力方面，同時把所有其他的活動外包（Outsourcing）干脆取消。這實際上已經成為一種趨勢，因為企業要不斷地為市場提供更新、更具有創意和更引人矚目的產品和服務。復雜的商業流程，在全球市場的運營和服務，對技術創新的普遍需求，以及全球金融和市場規則的復雜性，要求企業擁有或能夠利用各種各樣的資源和技能。沒有哪個企業能夠同時擁有一切。因此，他們越來越多的轉向能夠更好、更快和更便宜地提供這類服務的外部供應商。這些外部資源的集合就構成了企業的服務鏈（Service Chain）。
延伸的企業模式把一個企業可資利用的資源和技能庫擴展到包括支持伙伴在內的服務鏈。企業的競爭力不再被局限于它自己內部的資源、人力資本和能力范疇，因為可供整合的資源和技能庫已經變成無限大了。主要的限制條件就是企業獲得和管理那些外部服務的能力大小。
實際上，在當今的經濟總量中，服務支出已經占有很大的份額。有研究表明，全球2000家企業費用支出的50%以上是用于采購服務的。全球500強企業的服務采購在2001年時已經達到約2萬億美元的規模，并將繼續以年均超過20%的速率增長直到2005年。企業采購服務的范圍從個別的合同承包和聘用臨時工到雇傭服務（比如法律、公共關系）、項目服務（比如應用軟件整合、工程），以及流程外包服務（比如合同制造、呼叫和數據中心）等。
但是，迄今為止，對服務的不滿意度仍然很高。到處都可以聽到“邪惡顧問”的故事。許多研究都會引述IT項目的高失敗率。實際上，沒有哪個企業能夠定量的把握和確定服務支出的回報，而且大多數外包仍然問題成堆。企業所面臨的挑戰是，在它開始采購外部服務的時候，還沒有把獲得服務和管理服務當成它的核心競爭力。即使有這個意識，也常常不知道該怎么做。杰出服務鏈（Service chain excellence）仍然是一個含混和捉摸不定的目標。
供應鏈管理（SCM）的從業者早就認識到企業延伸的重要性和與之相伴的問題。SCM反映的是能夠讓多個企業組織協同設計、制造和交付產品（雖然可能不是必須的服務）的過程及其背后的技術系統。SCM在過去的20年中，從片斷的和非自動化的過程發展到復雜的、一體化的和高度自動化的系統。現在，Stan Lepeak認為，應該是對服務鏈做同樣事情的時候了。
但是，SCM的理念和方法并不完全適用和充分支持服務鏈的管理。生產和購買產品不同于采購和管理服務。企業需要用最好的方法和工具為服務采購和管理（Services Procurement and Management）單獨開發高度優化的流程。SCM和SPM之間是有一些共同之處，如都需要流程專家和某個領域的專家共同工作，但還是有許多不同的地方。認識兩者之間的差異至關重要。這些差異包括：
1. 服務是無形的，其評價和績效指標是主觀的。服務的品質不容易分類。比如，服務質量的嚴格定義是什么？如何對技能、經驗和能力進行準確的和合理的測定？
2. 服務的交付是一個過程。在獲得服務的時候，交易就開始進入一個全新的執行和管理狀態。要保證服務的最終交付，服務供應商和項目管理人必須參與服務的全過程。
3. 服務是不一致的和情景的。服務質量在很大程度上取決于服務交付的環境和客戶的態度。在一個客戶眼里完成任務很好的外包者在另一個客戶那里可能由于各種原因（如參與服務的人、服務的時間、約束條件、客戶的能力）未必被認為是很好。
4. 服務包括人的因素。服務管理之所以具有挑戰性是因為它通常都是由一個人或一群人來提供的。人的能力很難評價和進行定量化比較，過去的成就并不能保證未來的成功。
5. 服務離不開管理。在采購服務的時候，企業購買的是交付解決方案的能力，而不是解決方案本身。所以，買方必須首先確定供應商能不能交付服務（采購服務），然后要確定實際的服務能不能按要求（管理服務）來交付。
企業必須重視并采取措施來構造杰出的服務鏈，正如努力追求杰出供應鏈管理一樣。SPM是一個正在逐步浮出水面的市場，反映的是使企業服務鏈自動化和最優化的流程、技能和系統。它代表了能夠使企業很好地管理和控制外包的流程、系統和服務，并使企業的延伸成為現實。
SPM致力于降低成本和提高效率。降低成本包括降低服務本身的支出和降低與購買和管理這些服務所發生的相關費用。在目前的經濟環境中這是極為重要的。提高效率包括通過選擇最好的服務供應商來保證改善服務質量和保證所交付的服務滿足企業的要求。最主要的還是效率。如果服務結果不好的話，再回過頭來追究購買服務的成本合不合算還有多大意義呢？
把SPM理念應用于服務鏈主要包括以下幾個方面的內容：
1. 制定一個企業級的服務鏈戰略。定義戰略采購目標；確定戰略和戰術服務需求；分析內部資源、核心競爭力和服務能力的差距。
2. 詳細說明服務鏈流程和管理模式。制定標準確定何時采購或不外包服務；規定雇傭外部服務供應商的選擇程序；明確服務鏈各環節的權利和責任。
3. 優化服務供應商關系。審查與現有服務供應商的關系和它們的服務能力；制定和完善首選供應商合作計劃；制定維護關鍵戰略合作伙伴關系的管理流程。
4. 確定服務鏈績效評價基準和效益指標。評定現有SPM能力和成熟度；識別實施SPM的最佳切入點；制定跟蹤SPM改進效果和投資回報的計劃。
5. 制定一個SPM解決方案來支持和擴展服務鏈戰略效能。既要重視服務的獲得，也要重視對服務過程的管理；實現SPM的戰略意圖和最有效實踐的融合；使得服務知識管理能夠有效整合企業外部的知識和專業技能；與現有的供應鏈管理流程和系統整合，以創建一個統一的服務和供應鏈環境。
延伸的企業是未來的組織模式。它使企業能夠利用外部資源和專業技能來增強自己的競爭優勢。外包推動了企業的延伸。它使得企業實際上能夠無限地開發和利用全球的技能、資源和能力。良好的SPM使得企業外包運作超凡脫俗。SPM是企業延伸和構造服務鏈的基礎，因此，企業必須不斷增強和完善SPM能力。
