提高運作效率，降低成本是程序革命的核心任務，世界上所有先進的企業無不卷入其中，并極大地提高了生產率。在重新設計業務程序和管理程序時，雖然也充分考慮到了和供應商和客戶的一體化，但由于聯機系統費用昂貴，抑制了一體化的進程。互聯網的出現，使得把客戶接入系統的成本變得非常低廉，實時的信息可以在供應商、經銷商和客戶之間自由流動，他們之間的邊界  
也進一步消融。這樣，就出現了一個重大的機會：通過重組供應鏈，大幅度提高運作效率和降低成本，并發現新的市場機會。 
    以價格驅動成本 
    在高增值產品領域要取得競爭優勢，需要長期的知識積累、強烈的變革愿望和迅速、果斷的行動。這對大多數公司來說，不是一個短期所能完成的任務。但是，在現有的技術和產品條件下，依靠合理的運作，還是有可能提高利潤水平的。其中一個極為重要的領域就是加強供應鏈的管理。 
    交通基礎設施的薄弱和運輸公司經營技能的大大滯后（或者如通常所說的缺乏專業的物流公司），增大了企業在庫存和運輸方面的壓力。供應鏈的管理，對于供應商、分銷商來說都是一個重大的成本因素。這些成本因素勢必轉移到經銷商和最終用戶身上。因此，成本的壓力迫使企業不得不認真考慮供應鏈的運作效率。 
    另外，還有一個迅速迫近的因素是在互聯網商務條件下顧客主導權的出現，使公司的利潤空間開始掌握在顧客手中。電子商務是一種現實，任何公司再也不能假裝看不見互聯網的存在了。在互聯網上能找到顧客需要的所有產品。提供給顧客主導權的有力工具是越來越先進的智能代理軟件，顧客可以使用該軟件搜索網絡，在價格和性能上找到符合自己要求的產品。傳統的“品牌”在這里很可能過不了第一關：價格。這種并非空想的現實，更進一步迫使任何一個公司必須尋找運作制勝的途徑，供應鏈管理的議題自然又要提到桌面上來。 
    有效的供應鏈管理的第一個目標就是要實現價格優勢，即要能給顧客一個好的價錢。中國公司從成本驅動的定價模式向價格驅動成本的模式轉變將成為必然，它可能導致一個生命周期末期產品市場的復蘇。如邯鄲鋼鐵公司的“模擬市場預算”、“成本否決制度”和長城計算機公司的“颶風行動”就是一些基本的例子。成功的后勤戰略應該以價格驅動成本為基本出發點。 
    后勤一體化管理 
    所謂后勤一體化，就是供應鏈管理和分銷管理的一體化。具體地說，就是企業將精力集中在核心技能上，而根據性能價格比最優化原則，在全球范圍內外購產品和運輸服務，以最大限度地減少庫存（或達到零庫存），同時減少銷售渠道的非增值環節。 
    后勤一體化管理建立在速度和可靠性基礎上。它包括兩個主要的管理程序： 
    一、 運輸職能部門和客戶（或供應商、專業運輸服務公司、客戶）之間建立的交互式后勤信息系統。系統主要包括：訂單處理、運輸貨物的信息（貨物內容、特殊處理要求、起點和終點）、運輸系統的信息（運輸工具、運輸路線、時間表、中轉地點、存儲中心、報關手續）等等。 
    二、 后勤信息系統和物理分銷網絡的結合（或直達最終用戶）。 
    我們可以通過例子來比較后勤一體化管理在減少庫存（甚至達到零庫存）方面可能發揮的作用。 有一個前提是，這些都是由互聯網提供的聯機服務驅動的。 
    長期以來聯想是以安全庫存結合訂單模式，來安排自己的生產和后勤戰略的。主要的動因是力求縮短代理商獲得產品的時間。同時，盡可能降低自己的庫存（不是實現零庫存）。應該說，這一模式在互聯網商務流行之前，發揮了應有的作用。 
    但是，通過互聯網實施的后勤一體化戰略，不僅可以大大縮短顧客獲得產品的時間，零庫存的目標也可能實現。基本的做法是，用交互式的后勤信息系統和物理分銷網絡相連接，代理商可以根據性能價格比最優的原則，直接向供應商下單，通過最近的分銷網絡獲得產品，或者采購零部件在分銷點進行裝配。 
    戴爾公司進入中國市場僅十個月，計算機銷量就躍居第八位。由于實行了積極的后勤一體化管理，成本水平很低。《財富》雜志報道說“在廈門，這個生產企業是小而精的。整個組裝過程大約只雇用了200名員工，樸實無華、通風良好的廠房大約只有中學里的體育室那么大。” 
    盡管《財富》表示聯想正在模仿戴爾的即時交貨模式，但聯想進步的速度可能也是他們始料未及的。1999年聯想基于互聯網的商務系統正式運行，基本目標是占99財年銷量50%的訂單從網上接收，商務周期不大于5個工作日，這個效率水平遠高于戴爾公司的9 天。 
    信息基礎設施的建設和強大的運輸網絡是后勤一體化管理發揮最大功效的必要條件，也是公司后勤戰略中要充分考慮外購的重要領域。 
    通過外購強化整體價值鏈 
    傳統的縱向一體化，即從制造、裝配、銷售的價值鏈一體化，主要的目的是為了控制生產和交易程序。這種做法現在已經行不通了，因為在所有這些價值環節中你必須最強，才有可能取得整體的競爭優勢。因此，比較最佳實踐，將職能外包，已經成為競爭的利器。從本質上說，分銷也是一種外包形式。 
    在供應鏈管理方面，要考慮的外購決策是運輸和信息系統。根據我國的實際情況，很好地綜合了這兩方面技能的物流公司尚未出現。因此，可以分別外購物理運輸網絡服務和電子信息網絡服務，然后，把后勤服務公司、客戶和自己公司的運作程序集成起來。打通三者之間的業務邊界，實現交互操作。聯邦快遞公司的綜合訂單系統就是一個很好的例子。當一個客戶在和供應商聯機的聯邦系統上訂購時，該系統自動處理運輸流程，將訂單轉給供應商，同時發給客戶一個跟蹤號碼，使客戶能隨時掌握訂購情況。在這里，后勤服務公司實際上同時充當了運輸公司、專業信息服務公司、分銷商的角色。供應商通過外購能及時正確地掌握顧客檔案，根據訂單生產，減少庫存、降低成本，提高反映速度。而顧客則能準時收到自己所訂購的產品，并獲得由于高效運作所帶來的價值轉移。