測量供應鏈管理的價值的方法 供應鏈的功能障礙 內部供應鏈
2008-3-16 20:18:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
一種測量供應鏈管理的價值的方法
因為供應鏈管理的許多收益是無法通過傳統的績效測量方法(例如利潤和每股收益等)反映出來的,所以企業采取這些措施的時候,可以通過使用一種更加精確的,日益為大家所接受的“經濟增加值“,即EVA來更好的評估效益。EVA的定義是在傳統的營運成本之外還要扣除資本成本后所獲得的收益。資本包括公司所擁有的固定資產以及業務開展所需要的營運資產。通過資本成本的分配,許多公司可以更明確的認識到資本是一種稀缺資源,必須進行明智的投資,即投資在能夠給投資者帶來更有吸引力的回報的項目上。
供應鏈管理的改革通過降低庫存,倉庫及其他資產的數量來幫助企業增加EVA。舉例來說,如果一個公司的資本成本是10%,那么每百萬元的資產減少將增加10萬元的EVA。而且,公司將獲得更多的現金流來對業務進行再投資或者回報給投資者。如果從營運利潤角度考慮,公司營運利潤并不隨著資產的減少而增加,也導致領導層沒有對供應鏈進行改革的動力。
雖然大部分公司及財務雜志繼續關注在會計利潤上,更多的嚴格的分析師開始把EVA作為企業績效的標準。例如摩根斯坦利的分析師在研究報告中就采用了EVA的差異分析。西門子同樣在業務中使用了這個概念,而淡馬錫,以新加坡為基礎的跨國公司,則把EVA作為關鍵績效測量方法。隨著中國區域業務的持續增長,越來越多的公司開始關注如何使用EVA幫助管理者進行更好的資源分配決策以獲得更高的價值。
供應鏈的功能障礙
許多公司把供應鏈管理作為降低成本的舉措。在這種模式下,采購部門把和外部供應商的關系處理成“零和博弈”,一方獲利一方失利。供應鏈自身并不能從效率中獲益――利潤只是單純的在各方重新分配。在許多情況下,材料的購買者,對部件或者部分材料利用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協。通用汽車和福特,兩個最大的美國汽車制造商在上個世紀90年代采用這種辦法。他們肆意要求供應商進行打折而不經過相互討論或協商。短期內,兩者都獲得了部分收益,但是總體上看,與供應商的關系找到了破壞。而且,長期來看,兩者在同豐田的競爭中,都沒有獲得競爭地位上的變化。豐田依舊是行業盈利性的領先者,而且,很快的,在銷售量上也超過了通用汽車。
在世界一流的采購經理,J. Agnacio Lopez (1992年4月上任)的帶領下,通用汽車采取了主動的推動供應商的措施。他們幾乎只關注價格和生產率。在開始的時候,Lopez撤銷了已有的供應商合同,并要求他們進行集中投標。他要求立刻降低價格(經常是兩位數的價格降低)以及未來三年內50%的生產率的增加。通用汽車的工程師團隊深入供應商的生產廠,協助發現成本削減的機會以實現價格目標。然后,通用汽車自己留下了所有的成本削減后的收益,供應商并沒有從他們的努力中獲得利潤。
在其他事情上,通用汽車采用供應商開發的工業設計,和其他供應商共享設計成果,并邀請他們對合同進行投標。作為回應,供應商也采取短期行為。他們不再和通用,福特共享創新。進一步的,他們不再對有利于汽車制造商的技術進行投資,因為無法保證可以通過和通用和福特進行長期的合作以收回投資。
對短期利益的追逐也導致其他隱性的效率降低。例如,當采購部門關注于單個的合同,把訂單給予低價的投標者,結果就是必須和大量企業進行不同的交易。而對這些合同的執行和合作關系的監控進一步要求更大的人力投入。單位成本可能降低,但是制造成本(即人力成本)卻快速增加。當然,如果采購部門的考核是基于單位成本,那么最糟糕的結果就是雙方都獲得了獎勵而且很可能持續下去。慢慢的,這些公司會發現他們其實可以通過調整供應商數量來降低成本(正如福特最近公布的結果,見下)。
其他公司則走向了另外一個極端:把所有業務交付給一個供應商,以獲取杠桿和價格優惠。但如果供應商出現差錯――罷工,火災或者其他事故――整個供應鏈就陷于癱瘓。所以多個供應商能夠分流類似的風險,同時也能激勵供應商之間健康的競爭。同樣的,如果每個工廠都有本地供應商,雖然短期內會導致價格偏高,但是卻使公司能夠在面對不可測事件時進行快速的調整。
現在供應商和客戶之間的溝通速度越來越落后與于技術進步所帶來的提升。原因就在于:過去企業往往都對市場預測,產品研發計劃,技術研發及其他諱莫如深。但是這樣就導致供應鏈的低效:因為供應商是最后收到新產品設計的信息,也就導致產品上市的延遲。供應商缺乏客戶需求預測的了解渠道,因此所生產的部件數量,部件組合存在誤差。整個供應鏈最后是成本高企,效率低下。
低效的供應鏈引發的另外一個問題是不同成員之間激勵的不平等。每個公司都為了最大化自身的盈利(零和博弈)而努力。通用汽車對供應商的大棒也許降低了成本,增加了效率,但是通用把全部的利潤據為己有。豐田則不同,它為成本削減設置了超前的目標,但是至少在一定的時間內和供應商共同分享利益。在保證獲得一定的回報的前提下,供應商有動力把自己的資金投資在技術改進上。不同于零和博弈,這時的客戶-供應商之間的關系更多的是合作伙伴。供應鏈效率的提升實現了雙贏――每個參與者都獲得了足夠的回報來保證長期利益,供應鏈自身也變得更加高效。
內部供應鏈的協調
把供應鏈的活動如制造和物流等放到公司里面減少了獨立的公司之間所需要的談判,也降低了相應的成本,但是它仍然有管理問題。在Lopez到來之前,通用汽車70%的零部件都是自己生產的,絕大部分汽車公司都是如此。當然,這也是缺乏競爭力的。即使參與者從不同的公司變成了內部的部門,激勵的不一致以及簡單的指標體系也導致協調的低效。惠普的打印機部門和整合周邊設備部之間的矛盾就說明了這點(整合周邊設備部是打印機部門的一個內部供應商)。為了實現公司要求,周邊設備部的管理層對庫存水平設定了一個內部目標。不幸的是,這個目標導致了給打印機業務單元的零部件交付時間的延遲。為了彌補,打印機部門增加了成品庫存以避免缺貨,錯過銷售機會。每個部門,當它為自己做了“正確的事情”時,可能對整個惠普卻沒有什么貢獻。一個更好的辦法應該是維持低成本的整合周邊設備庫存而不是高價值的打印機。這個次優策略被采納,不是某個部門經理的錯誤,相反,簡單的指標和簡單的激勵設置(以及激勵導致的錯誤反應)才是罪魁禍首。
另外一個例子則來自于物流及下游分銷活動之間的關系失衡。物流經理關注降低區域倉儲的配送次數,這樣就能降低燃料消耗和其他運輸成本。某公司采取措施,要求必須滿載之后才能開始裝船。所以等貨運需求積累到足夠裝滿貨柜后,裝運也延遲了。而對區域的運營者來說,交貨的延遲導致給客戶服務質量的降低,最終失去銷量。或者為了獲得產品,訂購數超過實際需要的數量,結果就是庫存過大。物流集團的低運輸成本遠遠抵消不了下游由于高庫存運輸成本及銷售這些多余的庫存所必須的價格折扣。
供應鏈以及一個公司的盈利性也可能因為給客戶提供太多的產品選擇而收到損害。例如,一個毛毯公司生產的毛毯色調過多。對未經過專業訓練的人來說,大部分都是很難區分的,然而銷售人員堅持認為每一種產品都有潛在的需求。但實際上是銷售人員的激勵被扭曲了。他們可以從銷售中獲利,但是不用考慮制造成本或庫存成本的損失。對銷售數據進行分析就可以發現,大部分種類的顏色在倉庫里放了很長一段時間。公司可以,甚至肯定能從削減許多顏色的產品,調整顏色數量中獲利。
很多供應鏈管理的問題來自于需求信息的缺乏(導致庫存緩沖的增加);供應鏈內部環節間的溝通失效;參與者的相互不信任導致各方推動“零和博弈”;相互矛盾的或者短視的激勵導向加劇了上述問題。不管是公司還是內部部門都傾向于隱藏掌握的信息,例如銷售預測,設計以及新產品上市時間等。這些信息的溝通過遲導致采取的行動經常非常的低效。正如下一部分要討論的,供應鏈的加強必須重視信息的共享,公司以及公司內的部門間的協作,最重要的是,要把供應鏈上的各個參與方的激勵方向協調一致起來。