在著手長期不斷的供應(yīng)鏈改進(jìn)和優(yōu)化運(yùn)營之前，零售商應(yīng)該清楚地了解公司未來的發(fā)展方向、公司所追求的目標(biāo)、公司目前和將來的持續(xù)競爭優(yōu)勢、公司所定位及公司所追求的財務(wù)目標(biāo)。總而言之，零售企業(yè)需要一個愿景并且通過切實的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來實現(xiàn)目標(biāo)。一個零售企業(yè)的典型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括：商店的業(yè)態(tài)和定位戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、擴(kuò)張計劃、財務(wù)計劃和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)營能力發(fā)展計劃。 
　　這個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是實現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)營的各環(huán)節(jié)的核心。它是決定什么是需要做的關(guān)鍵因素，并最終指導(dǎo)如何創(chuàng)造價值和實現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈運(yùn)營。
　　一個希望成為區(qū)域領(lǐng)先的折扣店的商業(yè)計劃相比一個希望成為領(lǐng)先的連鎖大賣場的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，會對零售商提出不盡相同的技能要求。整體供應(yīng)鏈的建立也會由于不同的零售業(yè)態(tài)而有所差異，因此要求的技能也不盡相同。沒有一套方法及標(biāo)準(zhǔn)是放之四海而皆準(zhǔn)的。
　　然而在中國卻出現(xiàn)了太多這樣的情況：零售企業(yè)特別是食品雜貨行業(yè)的零售企業(yè)總是試圖將盡可能多的不同的運(yùn)營模式整合。把從便利店到大中小型超市，再到大賣場，甚至包括百貨商店等零售業(yè)態(tài)放在一起運(yùn)營似乎成了最理想的模式。但是，這種復(fù)雜的運(yùn)營模式使操作越來越困難。再加上店鋪遍布全國各地，區(qū)域競爭的多樣性將會使運(yùn)營愈加復(fù)雜化。當(dāng)并購(部分是由于政府行為所并購)成為現(xiàn)實或一個新的業(yè)態(tài)建立時，那些預(yù)期通過運(yùn)作整合所帶來的在行政管理、采購、物流、人力資源以及非店內(nèi)運(yùn)作部門等方面的協(xié)同效應(yīng)將難以得到實現(xiàn)。
　　考慮到中國當(dāng)前的實際情況，我們建議針對不同的零售業(yè)態(tài)和所在地區(qū)采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略。專注于少的往往能獲得更多。集中的、標(biāo)準(zhǔn)化的并且專注于某一個商業(yè)模式的戰(zhàn)略較之松散多業(yè)態(tài)的商業(yè)戰(zhàn)略會取得更大的成功。
　　一旦零售企業(yè)明確了它的發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展藍(lán)圖，高效供應(yīng)鏈的計劃就可以付諸實施了。
　　我們建議以下簡單的四步法：
　　首先，每個零售商應(yīng)該對自身供應(yīng)鏈運(yùn)作的狀況進(jìn)行審計。
　　在必要時，每個業(yè)態(tài)進(jìn)行個別的審計(如零售商的經(jīng)營范圍包括便利店和大賣場)。這是一項乏味的工作，同時需要很強(qiáng)的自我約束，因為承認(rèn)自己的不足并不容易。這個階段的成果應(yīng)該是制定一份不分先后順序的問題和錯誤列表。供應(yīng)鏈所涉及的所有部門和部分重要的供應(yīng)商都要被列入考查范圍，請獨(dú)立的第三方公司來進(jìn)行客觀審計可以確保公正及可信的結(jié)果。
　　讓內(nèi)部的部門來承擔(dān)這樣的項目反而會使得該部門的工作負(fù)擔(dān)過重，而且政治因素和相互依存性會使得審計無法按照客觀的方法進(jìn)行，審計小組還應(yīng)清晰指出問題之間的聯(lián)系。
　　第二步是對問題進(jìn)行評估和邏輯分類。
　　評估包括根據(jù)成本、資產(chǎn)利用率和潛在增長來估算改進(jìn)供應(yīng)鏈所能帶來的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同時根據(jù)已有資源(財務(wù)和人力資源)、管理能力和技術(shù)能力進(jìn)行可行性評估。經(jīng)濟(jì)效應(yīng)好、可行性強(qiáng)的任務(wù)應(yīng)優(yōu)先實施，其他的任務(wù)先暫緩，并在優(yōu)先任務(wù)完成之后，再來重新評估。改善供應(yīng)鏈項目的整個流程應(yīng)該在明確總體目標(biāo)的總計劃中清楚地說明。項目的管理藝術(shù)在于將需要優(yōu)先執(zhí)行的任務(wù)限制在盡可能有限的范圍內(nèi)。一次并不可能解決所有的問題，嘗試一次性處理太多的問題，經(jīng)常會因為缺乏集中的精力而面臨失敗。
　　問題的排序和評估應(yīng)該使零售商清晰地定義項目，確定每個項目必需的步驟、時間框架和交付品。對初步解決方案需要通過測試，以確定方案能帶來結(jié)果。此外，零售商必須掌握總體的項目計劃，并以總體項目計劃的目標(biāo)指導(dǎo)個別項目的目標(biāo)，這樣零售商才能實現(xiàn)持續(xù)有競爭力的運(yùn)營。
　　一旦測試成功，新的方案便可在公司全面推行。第一階段的改善供應(yīng)鏈運(yùn)營的工作也就結(jié)束。當(dāng)方案推行成功后，資源將被釋放，新一輪的改善供應(yīng)鏈的項目即可啟動。零售商必須從業(yè)務(wù)改進(jìn)循環(huán)中的第一步重新開始。只是這一次的起點(diǎn)是建立在第一輪結(jié)果的基礎(chǔ)上的，審計和評估/排序問題的時間將會縮短，但卻不能省略，因為第一輪的項目結(jié)果會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，因此對之后的項目會產(chǎn)生影響。
　　盡管這種完善供應(yīng)鏈的方式看起來很簡單，但它的實際操作將是一條漫長而艱難的路。市場上也有一些更花俏的方法，但它們的核心理念也是遵從以上所說的原則，前面“采取行動改善供應(yīng)鏈運(yùn)營”的內(nèi)容應(yīng)該能給讀者足夠的指導(dǎo)和建議去開始對運(yùn)營進(jìn)行改進(jìn)。
　　在多數(shù)情況下，請外部的專家來參與個改進(jìn)過程是明智的，因為他們可以提供有價值的建議，而且他們可以推動整個改進(jìn)過程。
　　(作者丁可思、楊珊娜、張峰分別是羅蘭·貝格國際管理咨詢公司的高級項目經(jīng)理、高級咨詢顧問和咨詢顧問）