伊利集團與銀聯商務總公司合作，推出了伊利“支付易”項目  

　　當第三方介入供應鏈支付  

　　由企業自建的在線支付模式，可以看作為由核心企業通過支付體系，把其上下游供應商以及銷售商合為一體的過程。這需要企業擁有強大的實力，自身有充足的資金與技術力量，并且擁有眾多的上、下游合作伙伴，得到合作伙伴的支持。目前，只有像伊利、寶鋼、上海石化等少數較大型的企業在運用。比如伊利集團就與銀聯商務合作搭建了專為伊利來往企業提供支付服務的“支付易”平臺，通過一年多的實踐應用，這種貨款支付模式給參與各方都帶來了很好的收益。  

　　伊利集團作為我國乳業中首家收入過百億元的龍頭企業，在全國擁有廣泛的分銷渠道。隨著營銷觀念中渠道管理重要性的日益突出，如何加快眾多渠道中在途或沉淀資金的回籠就成為了優化渠道管理的關鍵。伊利集團于2005年6月開始向全國3000多個經銷商發放支付終端——Payphone，現在這些經銷商可以直接通過支付易實現實時的貨款結算。這種模式依托電話支付終端和獨特的賬單支付系統為伊利集團實現了市場創新，為其提供了全國范圍內的銀行卡支付解決方案并實現了資金流和信息流的同步以及財務集中統一管理，截至2007年7月，該系統的月均交易金額超過1.5億元。  

　　“支付易”的流程  

　　經銷商利用“支付易”向伊利進行訂貨的支付過程同其他常規的支付行為一樣都包含三個標準階段：交易、清算與結算。交易是支付的最初階段，主要是確保支付指令的生成、確認和傳輸。經銷商向伊利集團采購產品時，拿出銀行卡在支付終端刷卡槽刷卡，就直接生成了支付指令，隨后輸入密碼，就是對支付指令的立即確認并同意傳輸支付指令。清算是在付款人金融機構和收款人金融機構之間交換支付工具或相關支付信息，并計算債券。“支付易”是以銀聯網絡作為支撐，全國各地伊利經銷商的資金都通過“支付易”轉賬匯款的方式歸結到銀聯商務內蒙古分公司。系統的接入形式是采用間聯的方式，資金整體匯總后，再由銀聯內蒙古分公司的資金清算程序對各地的資金進行二次清分，以計算各地的清算金額。結算是完成債權最終轉移的過程，這個階段需要通過央行的大額支付系統(HVPS)，由他將各地伊利分公司的清算資金劃歸各自的基本賬戶。  

　　優勢顯而易見  

　　通過投入應用“支付易”項目，伊利集團獲得了多個方面的收益。一方面加強了伊利總公司與各地分公司、經銷商之間的業務聯系，便于集團銷售資金的管理，同時也能進一步完善銷售、物流與財務三個環節的融合。另一方面，加快了資金結算的速度，在這以前經銷商通常是采用現金交款或轉賬結算兩種方式來結算貨款，主要存在著現金管理麻煩、資金到賬時間長等問題，不管是對集團還是對經銷商都有很大的影響。“支付易”投入使用后，貨款到賬時間由以前的3～5天縮短為資金到賬零在途，較大程度地提高了集團資金周轉的速度。  

　　從成本和安全性比較來看，“支付易”在B2B電子支付領域也存在著較大優勢。在安全技術方面，“支付易”系統使用了兩套密鑰體系，在終端與支付平臺之間采用三重DES算法進行加密，密鑰長度達112位，同時兼用過程密鑰，相對于傳統的POS支付，其安全性有所提高。而且對于付款方而言，支付行為是直接發生在自己的刷卡終端，終端與平臺系統之間是專用網絡連接，保密性較好，銀行卡與密碼被盜用的風險大大降低；對于收款方而言，貨款到賬時間縮短，資金周轉速度提高，可能存在的欺詐與拒付風險也相應降低。在成本方面，以伊利集團的應用為例，所有支付終端都是由伊利集團發放的，這當中“支付易”終端的成本是POS終端成本的1/5左右，另外還有調查顯示“支付易”系統搭建的成本也只有普通POS系統的60%，這應該是能夠促進各企業集團與銀聯合作搭建“支付易”支付平臺的一個重要因素。  

　　其實很多大型企業都像伊利集團以前那樣，業務覆蓋地域廣，業務來往頻繁且較固定，并擁有穩定的供應鏈。因為支付結算方式的不適存在貨款到賬時間長、在途資金風險高以及集團資金周轉慢等問題，嚴重影響了企業及其來往商業伙伴的經營效益。  

　　如何將銷售、財務和物流三個環節更好地集合于一體，如何加強總公司與各地分公司及往來企業之間的財務信息管理，是目前許多大型企業都面臨的困境。綜合考慮到企業普遍存在的問題與需求，可以看出“支付易”系統與終端的推廣有著廣闊的空間，能夠很好地解決B2B電子支付的需求，促進B2B電子商務的飛躍發展。  

　　防范泛化風險  

　　但是“支付易”應用中有一個比較明顯的缺點就在于其支付終端使用廣泛，可控性較差，容易因為終端管理的泛化帶來銀行卡受理風險。因此，如果要借鑒伊利與銀聯合作的成功經驗，將“支付易”支付模式推廣應用到B2B或其他在線支付領域，有幾點需要注意：  

　　首先，要制訂合理的控制策略，嚴格防范交易風險。可以根據各經銷商的交易經驗，對“支付易”終端設置不同級別的風險控制等級，比如限定日交易累計、月交易累計、信用額度和支持的卡種等。由中國銀行卡檢測中心對支付終端進行安全認證，支付操作嚴格按照銀聯所提供的業務規范，避免操作風險等帶來的損失。  

　　其次，實行實名制終端管理模式。鑒于金融交易安全性的高要求，以及電子支付在可認證性、防抵賴性等方面的需求，實名制的管理方式很有必要。需要在發放和布置終端時，對終端和用戶信息進行登記，每個終端都應有惟一的硬件編號，并且與交易所用的電話號碼進行惟一的綁定，然后報送中國銀聯進行備案。  

　　最后，分階段推廣，嚴格控制使用范圍。另外為了避免終端管理的泛化，可以盡量將“支付易”用于解決B2B電子商務的支付問題，在推廣的前期主要以辦公室、工廠及一些流通環節作為目標，對終端的使用范圍加以控制。在應用比較成熟以后，再以個人或家庭為推廣目標。  

　　在B2B電子支付領域，對于不同行業的企業來說，經營模式與市場環境都有所不同，單一化在線支付系統難以適應多行業的需求。伊利集團所采用的這種貨款結算方式是結合了企業自身的特點量身定制的特色服務，不僅能提高企業自身的收益，還能帶動解決關聯企業的電子支付問題。  

　　編后語  

　　類似伊利集團這樣，在產業中居于核心地位的大企業，有著大量的上、下游供應商和銷售商，其完成供應鏈內部的整合，有利于加強企業競爭力。但顯然，伊利集團的“支付易”系統主要面向銷售商環節，在其供應商環節中，還沒有進行推廣。另外，一些供應商或貿易商將面對多個供應鏈、多家核心企業，如果這些供應鏈都形成了自己的資金結算體系，將造成不必要的重復建設浪費，增加整個供應鏈上相關企業的負擔。因此，形成一個統一的標準成為當務之急。第三方支付企業如果想要占領這一市場，也需要團結起來，共同制訂一個供應鏈支付體系的標準。如果這樣的愿望能夠達成，對當前一盤散沙、各自為政的第三方支付企業來說，將是一個很好的機會。