摘要：本文認為，供應鏈的復雜性帶來了風險性和脆弱性，并威脅到供應鏈的持續性；影響供應鏈脆弱性的因素，一是當前供應鏈運行模式注重效率而非效力，二是供應鏈的全球化趨勢，三是生產分銷的集中化，四是外包生產日益盛行，五是供應商數量縮減，六是需求波動，七是供應鏈成員間透明性和控制措施的缺乏。文章提出，要解決供應鏈脆弱性問題需要采用變化管理的方法，“3P”管理原則。  
    關鍵詞：供應鏈；脆弱性；風險；影響因素；管理原則  
    一、引言  
    現代供應鏈是多條物流和信息流平行進行，以保證正確數量的產品以高效率、低成本的方式到達正確的地點的復雜系統。一些學者認為用“供應網絡”來描述這樣的系統也許比用“供應鏈”來描述更為準確。人們一般認為，“供應鏈”與“供應網絡”并無顯著區別，幾乎具有相同的含義.  
    近年來，人們對供應網絡敏捷反應要求的提高卻使得這些網絡變得愈加脆弱。具體而言，人們為了更接近所謂的“理想的零庫存”，會在整個系統中使用極少量的庫存來“緩沖”供應的突然中斷。因此，任何供應鏈環節的障礙都會對整個供應網絡產生迅速的破壞。這些障礙可能來源于：其一，自然災害。如臺灣發生的大地震影響了全球的電子信息產品供應網絡，2001年在英國發生的口蹄疫影響了英國的畜牧業、旅游業和其他一些行業及其供應網絡。其二，恐怖事件。如發生在美國的“911”事件，不僅對整個世界政治經濟形勢產生了顯著的影響，而且對全球許多行業的供應鏈系統產生了災難性的后果。其三，某些行業發生的危機事件。如2000年9月的石油價格危機迅速影響了英國幾乎所有的供應網絡。其四，意外事故。如零配件供應商的火災會嚴重影響到產品生產商，甚至使后者不得不關閉工廠。1997年由于Toyota的剎車(brake-fluid  proportioning  valves)配件供應商當時出了安全事故，使其整車生產廠停產達數月之久。其五，運營困難。如某一個供貨商的生產問題或供應問題能影響到它所在的供應網絡里的每一個企業，由于許多供應網絡之間也存在密切聯系，這些問題的影響能波及更遠。  
    許多企業尤其是信息技術和生產設備領域的企業，很早就已經意識到需要采取災難恢復計劃和危機管理，更多的企業和其保險公司也越來越重視企業的風險和對風險的可靠性管理，特別是當考慮到在一次嚴重的供應鏈故障發生后企業所失去的市場份額以及重新進入市場所花費的時間和費用、成本時，企業更愿意事先投入，對供應鏈故障進行預警。  
    因此，供應網絡的可靠性對于一個個體、組織乃至整個經濟都是至關重要的。本文將分析與供應鏈脆弱性相關的知識，找出供應鏈脆弱性的影響因素，并試圖尋求通過對這此因素的有效管理而提高供應鏈可靠性的管理原則。  
    二、供應鏈的脆弱性  
    供應鏈是由相關個體聯合而成的以滿足消費者需求而形成的網絡，這一概念己廣為人們所接受。供應鏈管理則是“通過與上游供貨商與下游客戶的關系管理，最終在市場上以更低的供應鏈整體成本創造更高的價值。”  
    對于眾多終端消費者而言，他們關于供應鏈的知識是十分有限的。即使是那些直接從事商業活動的人，他們對供應鏈的認識仍然是膚淺的，除非他們在與供應鏈有關的特定部門工作。由于典型的供應網絡的復雜性，所以對此領域知識的缺乏并不令人感到驚奇。然而，人們對這一領域的陌生卻使人們忽視了供應鏈風險的災難性后果，而正是供應鏈的復雜性帶來了其高風險和脆弱性，并且這種高風險和脆弱性在今后可能有增無減。  
    一般而言，供應鏈風險分為供應鏈內部風險和外部風險兩類。供應鏈愈復雜，其風險程度越高，由成百上千的企業組成的、跨越了好幾個層級的供應鏈，更是潛藏著不勝枚舉的風險。供應鏈內部風險來自組成供應鏈系統構成要素之間的互動關系。它由供應鏈上各個環節之間的潛在最優的互動和合作導致。這類的風險通常是由于缺乏透明性，缺乏主人翁意識，JIT的錯誤應用和不準確的預測所造成的。外部風險來自供應鏈與外部環境之間的互動，此類的互動關系包括罷工、恐怖活動和自然災難造成的破壞等，供應鏈中任何階段發生的任何與外部因素有關的故障都可歸類于外部風險。  
    供應鏈內部風險和外部風險都威脅到供應鏈的可靠性。此外，盡管供應鏈內部和外部風險具有不同的來源，但兩者同時發生會加劇供應鏈的損失。這種威脅帶來的影響依據供應鏈結構的不同而不同，例如企、比之間的不同的合同關系會導致供應鏈不同的結構，當風險來臨時，對供應鏈的破壞程度是不盡相同的。因此，供應鏈的脆弱性可以定義為：“由供應鏈內部風險和外部風險造成的對供應鏈可能的破壞性�！惫�應鏈風險管理則旨在識別潛在的風險并采取適當的行動以規避或消除風險，可定義為：“通過供應鏈成員之間協作，識別和管理供應鏈內部風險和外部風險，來降低整體供應鏈的脆弱性。”  
    三、供應鏈脆弱性的影響因素  
    供應鏈脆弱性而導致的供應鏈風險總是存在于供應鏈各環節，在過去十年中出現了許多被認為可能會增加風險水平的新的影響因素，這包括：注重效率而非效力；供應鏈的全球化趨勢；集中生產和分銷；外包的趨勢；供應商數量的縮減；需求的波動；透明性和控制措施的缺乏。下面我們具體討論這些影響供應鏈脆弱性的因素。  
    1.注重效率而非效力。20世紀最后幾十年盛行的商業模式很大程度建立在對供應鏈效率水平的不斷提升上，過去的經驗告訴我們在許多行業里通過努力減少庫存可能將大大降低成本。JIT方法被廣泛地采用，企業越來越依賴于它們的供應商。這一商業模式，盡管在穩定的市場環境中具有不可否認的優點，但當需求的波動增大時會變得缺乏彈性。今天商業環境中的挑戰在于怎樣能將“扁平化”操作與“敏捷”反應最好地結合起來。  
    2.供應鏈的全球化趨勢。從過去盛行的“當地化”生產和營銷策略轉向“全球化”生產和營銷是一大趨勢�，F在，通過遠程采購、全球生產和裝配，供應鏈可以從地球的一端延伸至另一端。例如，一些電廠產品也許是在臺灣采購零部件，在新加坡組裝，再在美國總裝，然后賣到全球市場的。  
    通常，遠程采購和生產的驅動力是成本。然而，這里的成本僅指采購或者生產成本，很少有人考慮供應鏈的總體成本。這類成本驅動決策的結果常常是由更長的提前期、更多的安全庫存和更高的報廢率帶來的更大的風險，特別是在一些產品周期很短的市場。另一個推動供應鏈全球化的力量來自于我們在過去十年所目睹的大幅增加的跨國兼并和收購活動。  
    3.集中生產和分銷。歐盟推行“單一市場”原則和隨之而來的貨物跨國流動壁壘的降低，帶來的影響是生產和分銷設施的集中化。如果在更少的地方進行更大批量的生產，生產的規模效應將被更好地實現。在某些案例中，一些企業選擇“聚集”它們的工廠，在一個地點集中生產更少類型的產品，代替原先在每個地點生產所有的產品類型。結果是，生產成本也許降低了，但是生產出的產品必須運輸更遠的距離，常常要跨越好幾個國家。與此同時，因為集中的工廠為了最大化規模經濟效應傾向于大批量的生產，其敏捷性也許就不存在了。  
    另一個與集中生產相伴而生的趨勢是集中分銷。許多快速消費品生產商想通過有限幾個分銷中心就能服務整個西歐市場。例如，只在歐洲西北部和南部各設一個分銷中心就能服務整個歐洲市場。  
    4.外包的趨勢。在過去許多年中都能觀察到的一個廣泛的趨勢是將以前在組織內部進行的活動外包。價值鏈上任何一個環節都可能出現這種現象，例如一些企業已經外包了分銷、生產、會計和信息系統。在某些案例中這類公司可能被精確地描述為“虛擬”企業，這背后有著強有力的理論支撐，即如果企業能專注于那些它們相對其競爭者具有差異化優勢的核心業務，它們就更有可能成功。這導致了“網絡化組織”的誕生。憑此，聯邦式的子公司被連接在一起，通常是通過共享信息和整合流程的做法，來達到整體更強的競爭力。在實際操作層面上，這一想法也具有很大的吸引力。例如，大型連鎖超市平行運營在自有的和第三方的分銷體系上，能部分分散風險特別是分散來自于整個行業的風險。然而，在現實中，外包同樣伴隨著許許多多的風險與同樣多的控制能力的損失，常常會由于供應鏈上某一環節的失敗導致供給故障，而就如定義所言，供應網絡越復雜，環節就越多，因此失敗的風險就越大。  
    5.供貨商數量的縮減。在過去十年中另一個盛行的趨勢是大幅減少供貨商的數量，企業通常會從這些供應商采購原料、零件和服務等。在某些案例中這被演化為“單一源采購”，即一個供貨商負責某一個東西的所有供給。  
    一些案例完整地記錄了由于某一個供應源的失敗導致的整個供應鏈的故障。即使供貨商數目縮減有許多的好處，我們也必須清醒意識到與之相伴而生的更高的風險。  
    某些時候供應商數目的縮減通過兼并和收購來實現，由于過去幾年中兼并收購的比率大幅飆升，單從這個角度來看，供貨商數目的縮減將被大大地加速進行，而這一點正如我們所分析的將帶來供應鏈更大的風險。  
    6.需求的波動。毋庸置疑，市場波動的水平正在不斷提高，導致需求可預測性的減弱。有許多產生市場波動增長的原因。由技術變革帶來的更短的產品周期，意味著報廢率升高的危險；更高水平的競爭活動導致許多消費品市場內營銷策略引起的對需求的人為干擾，例如促銷、購買激勵及其他類似活動；產品日益增加的多元化進一步細分了市場需求，使預測更加不可靠。許多供應鏈還具有內在的特點，這些特點產生了“混沌”效應，例如，經濟生產批量或訂貨批量的規則，基于訂貨點的庫存管理系統及其他因素，因為企業的活動仍然極大地由市場預測推動，長計劃周期和提前期使它們面對需求的劇烈波動時愈加脆弱。2001年全球領先的網絡設備制造商Cisco，由于無法對其產品需求的急劇下降進行準確預測而不得以宣布報廢價值200萬美元的存貨。  
    7.透明性和控制措施的缺乏。矛盾的是，供應鏈風險是供應鏈成員之間缺乏相互信任的結果，然而，也正是信任的缺乏增加了供應鏈的風險!供應鏈內信任的缺乏帶來了供應鏈各個環節上決策者行動的不一致性，集中在一起就能增加風險。這一風險螺旋存在于每一處，唯一打破這個螺旋的方法就是努力增加供應鏈內的相互信任。為此，企業必須理解構成供應鏈內互相信任的要素即透明性和控制能力，缺乏這兩者就會增加供應鏈風險。  
    “透明性”意指供應鏈上所有成員從供應鏈的一端看到另一端的能力：一種不被中間環節的庫存或其他干擾因素所遮蓋的未失真的觀察視野。透明度的缺乏迫使供應鏈成員依賴于預測和建立安全庫存，但這些都只會使情況更糟糕而已。不幸的是經常出現這樣的情況：供應鏈的成員并不詳細地知道在供應鏈的其他環節上發生了什么，例如，產成品、原料和在制品庫存信息、需求水平、生產計劃、能力、產量、訂單狀態等。  
    供應鏈控制能力意指以適當的方式響應干擾的能力。如果干擾未能被及時辨識出或補救措施發生效用需要一段滯后時間，問題就會出現。某些時候甚至發生計劃中的補救措施實際上卻將情況越弄越糟的局面。  
    以上這些因素在日前大多數的供應鏈中都或多或少地存在著。因此，很顯然企業必須意識到其供應鏈的薄弱環節在哪兒，風險的源頭是什么，盡可能地減低并管理這些風險。  
    四、供應鏈脆弱性的管理原則  
    解決供應鏈脆弱性問題需要使用一種變化管理的方法，即采用“3P”管理原則(philosophy，principles，processes)(如下圖所示)。這套方法意識到正確處理供應鏈脆弱性問題的理念(Philosophy)需要依據特定行業的文化、結構和商業驅動力而定。相應地，我們需要確定四個促進供應鏈可靠性管理成功實施的因素，它們是：高層決策者對于風險的意識；對風險的管理是供應鏈管理中不可分割的一部分；供應鏈中每個成員組織的每個員工必須具備風險意識．必須清楚地認識到其在供應鏈風險管理過程中所扮演的角色；還要清楚商業策略的變化會改變供應鏈風險所涉及的范圍。  
    在某一個特定環境下，確定管理供應鏈脆弱性問題的最優方案取決于供應鏈所處的環境，依賴于供應鏈對于操作優良性需求的不同反應。意識到這一點，就能得出以下的供應鏈脆弱性的管理原則(Principles)，它們是：  
    其一，設計和構建供應鏈時應該考慮到風險問題；其二，風險管理應該建立在供應鏈的高透明性和成員組織普遍理解的基礎上；其二，風險管理應該基于清晰的操作要求和成員組織之間良好的溝通；其四，供應鏈風險管理應該基于成員組織內部和組織之間的流程整合。  
    在戰術層面上，預防和應付破壞需要—系列的行動。正是這些行動構成了風險管理流程(Processes)，這些流程如下：  
    其一，風險識別過程(例如，產品／供貨商／供應鏈相關)；其二，風險評估過程(例如，可能性、影響和成本兩兩之比)；其三，供應鏈可靠性管理和協調過程；其四，事后總結過程。  
    未能考慮到以上所述的3P原則和制定出一套合適的方法來管理供應鏈風險是成功執行的一大障礙。除此之外，確實存在著相當的利益沖突阻礙這些管理原則的落實。如果想要克服這些方面的問題，我們需要進一步地研究解決問題的方法。當然也存在著某些“計劃好的”而非“意外的”破壞是任何緊急計劃都無法徹底消除的，例如在黑暗角落的恐怖主義分子、由于勞資關系緊張而引起的罷工事件等。  
    五、結束語  
    本文關于供應鏈脆弱性影響因素的分析使我們認識到，供應鏈的脆弱性是企業所面對的一項重要課題，但目前幾乎還沒有任何關于供應鏈脆弱性的研究，社會公眾也缺乏對于該問題的認識，必須建立一套行之有效的辦法來管理供應鏈的脆弱性。  
    近幾年來發生的很多事件，如2001年美國的“911”事件、英國的口蹄疫事件和我國2003年春夏之交的"SAYS"疫情，都顯示并且突出了供應鏈風險是先進的、工業化的經濟體系中一個主要的影響因素。除了這些偶然發生的事件，許多更小規模的供應鏈事故，同樣能夠造成大規模的不可預期的對供應鏈的破壞。  
    一方面，有許多例子可以證明，當代商業理念的發展已經通過改善它們的內部效率將供應鏈的脆弱性化解為日常的商、比風險。然而，這些手段同樣降低了對抗“例外”的外部故障的彈性。盡管現在許多供應鏈管理理論背后的正面的理念聽起來很不錯，但供應鏈的一些負面影響雖然不一定完全是意料之外，但仍然暴露了我們缺乏對于現代供應鏈及其脆弱性實質的理解�，F在對于供應鏈脆弱性的理解仍未完全展開，我們看到的僅僅是一幅支離破碎的畫面，還沒有能力將這些碎片拼接起來，得到一幅完整的圖畫。  
    企業持續發展(business  continuity)需要供應鏈的可靠性和風險管理。雖然某些領域特別是與信息系統有關的領域，似乎供應鏈風險管理得到了普遍的認同，并在許多單個組織內得到了應用。但總體看，人們對供應鏈脆弱性及其影響因素的認識并沒有達到應有的水平，阻礙供應鏈有效風險管理應用的一大障礙是缺乏一套整合的行動流程并缺少—套合適的管理工具，我們寄希望于在本文所提出的“3P”管理原則的基礎上，更進——步地剖析供應鏈風險產生的機理并發展出—整套相應的化解風險的管理工具。