當談到合作時，很多公司認為這是很好的事情，但是只有少數(shù)幾個真正將其付諸實施。盡管供應鏈合作帶來的收益是由供應鏈上的所有企業(yè)分享，但大多數(shù)公司仍然面臨著支持不夠，有時甚至是供應鏈上其他公司公開的反對。 
     大多數(shù)情況下，這都是企業(yè)文化問題。為了獲利你不得不從合作者的角度出發(fā)考慮問題。但大多數(shù)人不會這樣考慮，他們只是從自己公司的角度出發(fā)考慮問題，而沒有考慮供應鏈上的合作者。因此，絕大多數(shù)專家認為如果公司能夠真正希望同供應鏈上的貿易伙伴合作的話，公司的文化必須要改變。同時文化的改變必然導致績效考評體系的改變。如果公司內部沒有正確的考評尺度和激勵措施，那么公司的工作方式將不會發(fā)生任何改變，真正的合作只是一張空頭支票  。萬事開頭難： 
    在10年前當美國的美洲公司首先提出供應鏈管理的概念時，專家們高度贊揚了供應鏈合作的價值。如果一個供應鏈上的公司彼此緊密合作，他們將減少各方的總庫存占用，并且能夠做到當顧客購物時總能找到他們想要的商品。結果，由此產生的精確預測、配送成本的降低以及銷售量的增長將使各方受益。當時美國很多公司做出了反應。在1998年末，美國自發(fā)產業(yè)間商業(yè)標準協(xié)會（VICS）開始大力推廣現(xiàn)在所說的CPFR即協(xié)同計劃、預測和供貨。許多零售巨頭主動為他們的主要供貨商提供自己的商業(yè)計劃，并取得了很好的效果。例如：ACE硬件商通過CPFR的工作方式使預測精度從80%上升為90%，而運輸成本則從7%降為2.5%。 
    盡管供應鏈上下游企業(yè)的合作效果巨大，但實際上它的進展緩慢。據(jù)美國一家市場調查公司對CPFR所作的調查顯示只有少數(shù)幾家公司在致力于真正的合作。在有些情況下，技術是瓶頸。但對于大多數(shù)公司而言，最大的障礙來源于他們的固步自封，合作的最大障礙不是技術問題而是組織內部的體制問題。不幸的是今天絕大多數(shù)公式仍然采用復雜的“地窖”管理模式。公司內部有著彼此絕緣的“地窖”組織。像銷售部門在一個“地窖”中，生產部門在一個“地窖”中而物流管理部門則在另一個“地窖”中。在一個典型的“地窖”組織中，每個部門的人員都是根據(jù)其對本部門工作目標的貢獻多少而領取酬勞。例如：一個物流經理可能因為降低了運輸成本而獲獎，而不是由于對提升了整個企業(yè)的總體效率所做的貢獻。 
    這樣對于能夠降低供應鏈總成本但卻會增加本部門的費用的事情，管理者完全沒有動力去做。事實上，如果一個公司提高送貨頻率，會帶來供應鏈總庫存的降低以及零售商缺貨的減少，但其本身的費用卻會加大。因此建立供應鏈合作給某些公司帶來的風險并沒有得到合理的補償。 
    沒有規(guī)矩不成方圓： 
    由于在企業(yè)中普遍存在同樣的原因，絕大多數(shù)供應鏈管理專家同意建立全新機制需要企業(yè)文化的根本性轉變，包括建立一種全新的薪酬體制以倡導團隊精神。公司必須改變他們的薪酬制度，這樣才能提高員工們的工作表現(xiàn)。如果沒有標準來控制和影響員工行為，整個的工作改革將最終失敗。而且公司需要將合作目標與“過程”和“戰(zhàn)略”標準相掛鉤，而不是象以前那樣與“結果”標準相掛鉤。因為以結果為標準衡量一個部門的工作和表現(xiàn)，他們的工作不會支持多功能目標。例如：一個倉庫經理的工作表現(xiàn)通過庫存服務率來衡量——這是目前典型的做法，那么他就有可能在送貨到達之前遲留發(fā)貨車幾個小時以做到不會缺貨提高庫存服務率。但是這樣做就意味著貿易伙伴延遲受到貨物并可能造成其卸貨點貨車擁堵使得人工費增加。而這決不是一個成功的供應鏈合作所應發(fā)生的。 
    過程標準（見附表）擴展了企業(yè)邊界。這些標準都是以顧客為中心的。考慮了一個公司的行為會對另一個公司產生怎樣的影響。例如：用滿足顧客要求的及時配送取代庫存服務率。即通過顧客的需要來衡量你自己而不是根據(jù)你自己內部的標準來衡量。超越過程標準的是戰(zhàn)略標準，它評價各個合作伙伴是否為了完成供應鏈的共同目標而協(xié)調工作。這里公司將追求完美的訂貨完成率或能夠在適當?shù)臅r間適當?shù)牡攸c將合適的物品伴隨著正確的單據(jù)送交到貿易伙伴手里。因為絕大多數(shù)已經建立了結果標準，公司下一步應采取過程標準并逐步將戰(zhàn)略標準融合到他們的工作中去。盡管當時沒有公司對此進行了大的標準改革。但行業(yè)領先的公司已經開始考慮建立過程標準。美國一家大公司Hintlian宣布它將在它的一個制藥公司和一個分銷商之間建立一個過程標準。這兩家公司一起開發(fā)一種評分卡以對庫存領域的工作進行評估。反過來，這些標準又將為公司部門建立工作水平目標并最終為在這些部門中工作的個人建立工作水平目標。 
    為了實現(xiàn)以銷定產，廠商與分銷商建立了庫存管理協(xié)議——IMAS以分享渠道中的庫存量的變化信息。例如：這份協(xié)議具體涉及到在架商品的維持時間（DSO）以及在銷售中的DSO的可接受變化范圍。Hintlian說，這份協(xié)議將對能夠更好反映供求平衡的庫存目標進行獎勵，相反則進行懲罰。 
    確定總的目標是重要的，但管理者不能忽略激勵措施。為那些達到過程或戰(zhàn)略標準的個人建立回報體制對促進組織改變是至關重要的。為了達到合作，公司應將中、高層管理人員的一部分報酬與他們控制之外的標準相掛鉤。也就是說，他們的薪酬將有一部分由他們與同事相合作的工作能力來決定。只有當經理們有了一個新的薪酬體系，那么對于合作的內在障礙才能消失。而克服這些內在障礙需要相當大的改變，需要改變工作描述、目標、薪酬體制，而這些都不是一夜之間就可能發(fā)生的。 
    高層領導的態(tài)度： 
    因為絕大多數(shù)公開上市的公司對他們的投資者負有財務責任，經理們更多的是將目光放在他們自己的財務報表上，而不去關注貿易伙伴的贏利狀況。絕大多數(shù)公司將他們視為供應鏈上的一個節(jié)點。但大多數(shù)只是注意自己的盈利情況以及利潤最大化。而更有遠見的公司則認識到，如果他們能夠進步并降低成本，那么他們必須考慮他所在供應鏈上的相關企業(yè)，一些獨立于他們之外的相關企業(yè)。 
    但是，在企業(yè)文化改變之前，上層領導必須認識到沒有一個公司是脫離整個供應鏈的一個孤島。他們應該認識到合作關系將產生雙贏的效果，將最終為所有參與者帶來收益益。公司領導必須改變他們傳統(tǒng)的將供應鏈上的上下游企業(yè)視為對手的觀點，只要他們能夠從自身的狹小牢籠中走出來，外面將是更廣闊的天地。