沃爾瑪、戴爾等跨國巨頭憑借杰出的供應鏈管理能力成為市場新的領導者。供應鏈的競爭已經成為全球商業中競爭的核心內容。我國企業必須學會制訂符合自身實際的全球供應鏈戰略，主動適應全球化的綜合競爭 
    2001年中國加入WTO后，跨國公司一改此前的“試水”策略，通用汽車、諾基亞、沃爾瑪等紛紛在中國建立新的大規模生產基地、合資公司及銷售網絡，將其全球供應鏈延伸至中國。 
    中國企業最初以建立合資企業或代工等方式，被動地融入全球供應鏈中，被動地接受跨國公司全球供應鏈的安排，建立了低成本制造能力和物流執行能力。如今本土企業要實現國際化，成為真正的“財富500強”，必須突破“被動戰略”，自覺融入全球供應鏈的競爭中。 
    “主動策略”的實施方法 
    中國企業主動出擊，自覺融入全球供應鏈競爭的主要形式有對外直接投資和全球化并購兩種。相對直接投資而言，并購可以更快地進入國際市場，但存在整合的風險。 
    與湯姆遜彩電業務合并，使TCL完成了對歐美電視市場的布局；其手機業務，則通過和阿爾卡特的合資，勢在沖擊全球手機市場霸主地位。通過全球化并購，TCL在各個市場逐個擊破，積累了豐富的國際市場運作經驗。 
    寶鋼在打造全球供應鏈方面走得更遠，始終堅持一手掌控上游資源，一手鎖定下游市場。寶鋼自有礦山每年只能提供400萬噸原礦，而公司年產鋼鐵產品2000萬噸，需要鐵礦石3000萬噸左右，其生產所需的原材料，絕大部分依靠進口，占中國整個進口量的1/5。很早以前，寶鋼便開始考慮原材料的供應問題，相繼與巴西淡水河谷公司、澳大利亞哈默斯利公司等合資辦礦，確立了資源的長期穩定供給，并與多家世界知名船東簽訂長期運輸協議，確保了原料資源的穩定供應和運輸能力保障。2003年，盡管礦石、焦煤、廢鋼等原材料價格大幅上升，但寶鋼保持了低成本，原材料漲價對其經營并未形成重大威脅。2004年，寶鋼決定累計投資80億美元在巴西建設一個鋼鐵廠，產品主要為當地汽車工業服務。這一計劃吸引了巴西淡水河谷礦業公司、法國鋼鐵集團阿賽洛的參與，是迄今中國最大的一筆海外投資。寶鋼此舉不但進一步緊固了與國際礦業巨頭和鋼鐵巨頭的戰略聯盟，也直接嵌入了美資巨頭主導的全球汽車供應鏈條，將供應鏈向高端汽車零部件領域延伸。 
    “洋為中用”是捷徑 
    成功實施全球供應鏈戰略是一個長期并布滿荊棘的征程，中國企業可以通過引進、消化、吸收跨國公司在其家鄉市場和中國市場的供應鏈管理經驗并加以創新，制訂符合自身實際的全球供應鏈戰略。在“洋為中用”的過程中，除考慮文化和組織上的差異外，還要對參照國的經濟往來、消費者偏好、物流基礎設施、銷售通路的構筑、信息系統及技術發展走向有所了解。長期來看，各國之間的文化差異不會成為發展全球供應鏈的障礙，因為競爭充分的市場會產生淘汰，讓適應市場規則者存留。 
    總結起來，中國企業可以在如下幾個方面借鑒學習跨國公司在全球供應鏈管理方面的成功經驗： 
    1.供應鏈戰略方面：產品定位戰略、供應鏈類型選擇戰略、需求匹配戰略等； 
    2.供應鏈規劃方面：工廠選址、分銷中心規劃、倉庫規劃等； 
    3.供應鏈運營管理方面：市場預測、庫存計劃、生產計劃、采購計劃、運輸計劃、合作伙伴管理、倉庫管理、射頻識別等。 
    敢于“與眾不同” 
    制訂一套有效的供應鏈戰略對大多數企業而言是一個挑戰。當中國企業“走出去”時，原來在中國運作有效的供應鏈策略很可能不再適用，潛在的供應鏈問題、管理重點均有所不同，無法簡單照搬。此時，企業面臨兩種策略的選擇：跟隨策略或敢于與眾不同。我們更關注后者，希望更多的中國企業有更多的勇氣探討如何應用全球供應鏈模型，制訂出眾的全球供應鏈戰略。當那些“成熟的”競爭對手沿著它們固有的慣性運作時，中國企業可以制訂出眾的供應鏈戰略并有效執行。這里，我們重點探討制訂供應鏈戰略的幾個關鍵問題。 
    1.供應鏈戰略目標與企業總體績效目標保持一致 
    保持供應鏈戰略目標與企業總體績效目標相一致，這點似乎天經地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國企業并沒有做到這一點，在“走出去”的熱情中迷失了方向。 
    供應鏈管理的目標很簡單：以最優化的成本滿足客戶需要，使全球范圍內的供應能力和市場需求相匹配。 
    而有效的供應鏈管理，對企業績效有直接的作用。供應鏈管理的對象是產銷量、庫存和費用。產銷量的增加、庫存的降低、費用的削減會直接改善利潤、投資回報、現金流量等企業總體績效指標。 
    2.全球供應鏈戰略的內容 
    供應鏈戰略也是公司戰略的有機組成部分，和產品開發戰略和市場營銷戰略并列為三大職能戰略，支撐競爭戰略。一套完整的供應鏈戰略應該包括庫存策略、運輸策略、設施策略和信息策略。 
    具體的，你必須考慮下列問題： 
    (1)庫存：循環庫存、安全庫存、季節庫存的部署策略。 
    (2)運輸：運輸方式、路徑和網絡如何選擇，自營還是外包？反應能力和贏利水平如何權衡？ 
    (3)設施：工廠、配送中心如何布局？設施能力(靈活性和贏利性)大小？如何選擇生產方式， 是按訂單生產還是按庫存生產？如何選擇倉儲方式？反應能力和贏利水平怎樣權衡？ 
    (4)信息：選擇推動型抑或拉動型？如何進行供應鏈協調與信息共享？需求預測與整合計劃的準確性如何提高？技術工具如何選擇？反應能力和贏利水平怎樣權衡？  
    (5)在產品種類增多、產品生命周期縮短、顧客要求增加、供應鏈所有權分裂、全球化的情況下，如何保持供應鏈戰略的變動靈活性？ 
    3.保證供應鏈戰略和競爭戰略相匹配 
    任何一家公司要想成功，其供應鏈戰略與競爭戰略必須相互匹配。競爭戰略設計用來滿足顧客的目標，與供應鏈戰略旨在建立供應鏈能力的目標之間要相互協調一致。  
    競爭戰略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。我們可以把競爭戰略圖譜分為4類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產品生命周期和預測準確度對需求的確定程度也有影響。一般新產品上市時，需求確定性最低，隨著產品銷售逐步成熟，需求確定性會增加，銷售預測的準確性也會相應增加。 
    而對供應鏈戰略而言，根據供應鏈的反應能力和贏利能力的平衡，其圖譜也可以分為4類：高反應能力、一定反應能力、一定贏利水平、高贏利水平。 
    這樣，我們就可以得到一個“戰略匹配帶”，對于贏利性供應鏈和反應型供應鏈采取不同的策略。 
    4.選擇合適的戰略視角和廣度 
    一條供應鏈可能由多個供應鏈階段組成，供應鏈戰略的視角和廣度要做到最優選擇，以實現整個供應鏈的利潤的最大化。全球供應鏈戰略的視角和廣度可以分為4類： 
    (1)公司內、經營部門內范圍：最小局部成本的觀點。這是戰略匹配的最小范圍，在中國許多快速成長的企業中經常可見。典型表現是不同產品線分別建立自己的銷售網絡、隊伍和后勤系統，即使客戶資源大部分是共享的。 
    (2)公司內、職能部門內范圍：職能部門成本最小化觀點。戰略匹配范圍擴展到供應鏈某個階段的所有職能部門。如銷售經理能夠不僅考慮運輸成本，而且考慮倉儲及其他供應鏈成本。盡管采用卡車運輸每件產品可以節約4元，但倉儲和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產品運費6元但無需額外的倉儲成本，銷售經理仍會選擇快遞。 
    (3)公司間、職能部門間的范圍：供應鏈剩余(即供應鏈中所有公司共享的總利潤)最大化的觀點。與公司內范圍相比，公司間范圍引起的供應鏈剩余會更大。這個結果會使供應鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉移給顧客而降低價格，這使供應鏈更具競爭力。 
    (4)公司間、職能部門間的戰略范圍。在今天看來，這是必需的，因為競爭領域從公司之間的競爭轉化為供應鏈之間的競爭。公司在供應鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應鏈為背景，來評價其每項行動，這個寬廣的范圍使供應鏈各個階段共享的剩余規模更大。 
    在許多產業的全球供應鏈中，中國既是主要供應源，又是技術創新中心、生產及設計基地和新興的消費者市場，中國有實力在鏈條中打造自己的核心地位。但這一切依靠千千萬萬家致力于成功“走出去”的中國企業在全球供應鏈中采取“主動策略”，制訂符合自身實際的全球供應鏈戰略，成為真正的強者。