在快速增長的市場環(huán)境中，如何才能構(gòu)造一個敏捷應(yīng)變的供應(yīng)鏈。這是我們不得不面對的一個現(xiàn)實:即便是最成功的中國企業(yè)也還沒有樹立起高價值的品牌，還沒有建立支撐高價值品牌的技術(shù)或者文化基礎(chǔ)，那還要再花10年乃至更久的時間。現(xiàn)在以及今后3~5年的時間里，構(gòu)成這些企業(yè)損益表主體的注定是大批量的中低端產(chǎn)品營收，這些損益表的典型特征就是經(jīng)營利潤率遠遠低于供應(yīng)鏈成本率。 
    供應(yīng)鏈的生意 
    例如彩電，3%的利潤率已經(jīng)是不錯的盈利水平，但是分銷環(huán)節(jié)的倉儲運輸加上庫存成本肯定超過6%。對于啤酒，這意味著如果沒有訂到艙位走水運而不得不采用汽運，財務(wù)底線就從黑變紅了。對于 MP3，如果不能在20天內(nèi)出貨;對于鮮奶，如果不能在早上7點前配送到便利店，都會是同樣的結(jié)果:供應(yīng)鏈稍有閃失，利潤立刻消失。 
    這樣的業(yè)務(wù)與其說是彩電、啤酒、數(shù)碼的生意，還不如說是供應(yīng)鏈的生意，或者干脆說是分銷的生意。不懂得如何經(jīng)營品牌當(dāng)然肯定沒有明天，但是不懂得經(jīng)營供應(yīng)鏈，尤其是分銷網(wǎng)，就必定過不了今天。供應(yīng)鏈的生意投入產(chǎn)出很簡單，投入是分銷運營平臺，產(chǎn)出是長久的生存，是發(fā)展的機會。 
    如果以百億元人民幣的規(guī)模為一個成功的段落和新的起點，過去20年，供應(yīng)鏈的生意孕育了聯(lián)想、TCL、波導(dǎo)、伊利、蒙牛，未來20年，還可以孕育更多這種規(guī)模的企業(yè)。 
    中國特色:增量驅(qū)動 
    一般理解，供應(yīng)鏈是管理體系的一部分，可提高效率，降低成本。中國環(huán)境里的供應(yīng)鏈有何不同嗎? 
    “增量驅(qū)動”是中國特色供應(yīng)鏈的關(guān)鍵:以“1年”為比較尺度， 新業(yè)務(wù)、新渠道、新區(qū)域帶來的增量往往超過存量，新產(chǎn)品創(chuàng)造的利潤往往超過50%;以“1季”為比較尺度，單品銷售波動往往超過平均銷售額;與此相適應(yīng)的是新流程、新組織結(jié)構(gòu)、新模式、新規(guī)則。 
    手機是“增量驅(qū)動”型行業(yè)的一個典型，一個新款國產(chǎn)手機的研發(fā)周期往往超過9個月，而有效的規(guī)模銷售周期往往不超過6個月。就在這短短6個月中，還要經(jīng)歷2次長假節(jié)日銷售尖峰，所以，在一款手機的整個生命周期中，每個月的波動都可能超過100%，在河北可能是暢銷主打機型，在湖南可能滯銷，每一天的價格都可能發(fā)生變化。 
    這樣的“增量驅(qū)動”，宏觀上必定是各種資源的大量耗費，因為一切都折舊得太快了。誰都難以改變這個現(xiàn)實，除非國產(chǎn)品牌能像Nokia、MOTO一樣，把售價定在成本的2倍以上，使每款產(chǎn)品的市場壽命維持在兩年之內(nèi)。那時供應(yīng)鏈就不再是生意的根本，而只是一個管理手段了。 
    連鎖零售供應(yīng)鏈還是分銷供應(yīng)鏈 
    長遠來看，在制造企業(yè)與連鎖企業(yè)之間，對流通環(huán)節(jié)的控制力必定是此消彼長的趨勢，制造企業(yè)的根本利益是提升品牌價值和技術(shù)創(chuàng)新能力。然而，對于百億元規(guī)模的國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)，在最近三到五年時間里，一方面面對自身品牌及研發(fā)能力羽毛尚未豐滿，獲取盈利主要靠操控流通的現(xiàn)實，另一方面面對連鎖零售企業(yè)發(fā)展的迅猛浪潮，在這樣一個階段，供應(yīng)鏈競爭必然與供應(yīng)鏈協(xié)作難分高低。何處競爭，何處協(xié)作，抓住什么，交出什么，對于分銷供應(yīng)鏈似乎顯得非常微妙。讓我們走進一家國外大型連鎖企業(yè)配送中心，可以發(fā)現(xiàn)問題的答案其實非常簡單:所有的產(chǎn)品大致分兩類:標記“I”的，表示連鎖企業(yè)持有1周以上的安全庫存，大多數(shù)來自中國。標記“X”的，包裝箱上必定有一個制造企業(yè)貼上去的標簽，標簽上有兩條關(guān)鍵信息，一是“TO : xxx ”表示收貨地址，就是這個配送中心，另一條是“For:xxx”表示這件產(chǎn)品是哪個終端店面訂的貨。這類產(chǎn)品一般沒有庫存，貨物一到，配送中心就會根據(jù)包裝箱上“For”所指定的地址直接配送到門店。標記“X”的產(chǎn)品大多數(shù)來自國際一流品牌企業(yè)，與大型連鎖企業(yè)合作，他們同樣做到了需求管理到終端。領(lǐng)導(dǎo)性品牌，無論面對什么樣的渠道，都應(yīng)該堅持需求管理到終端，需要改變的僅僅是技術(shù)方式。配送、服務(wù)、訂單管理等等，每一個具體環(huán)節(jié)都可以在適當(dāng)?shù)臅r候交給連鎖零售終端。只有需求管理從終端開始，定價話語權(quán)才可能維持，才不會在品牌真正強大之前淪為連鎖零售的奴隸。從零到百億元的分銷供應(yīng)鏈三部曲假定此時此刻，我們剛剛開始創(chuàng)業(yè)，根本用不著再重新走一遍成功企業(yè)走過的分銷供應(yīng)鏈成長道路。新的環(huán)境給了我們更大的空間以更快的速度搭建自己的供應(yīng)鏈。第一個臺階:深度外包，借船出海。在零到10億元的業(yè)務(wù)規(guī)模，一般而言，企業(yè)的產(chǎn)品線比較單純，營銷方式也比較單純，關(guān)鍵的供應(yīng)鏈問題是如何迅速形成全國性的分銷網(wǎng)絡(luò)。以往的做法是在各地成立分公司，同時承擔(dān)財務(wù)、物流和銷售的功能，等到公司大了再整合。而今天，財務(wù)集中管理，物流外包，各地分支機構(gòu)僅僅負責(zé)銷售成為一個更快、更有效的選擇。物流外包的核心不是到各地去租倉庫，找車隊，那樣不但需要培養(yǎng)一個完整的物流管理團隊，花費很長的時間，而且這個階段公司規(guī)模較小，成本也會比較高。深度外包是解決快速啟動所需要的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)能力的真正途徑:尋求一個具備分銷物流網(wǎng)絡(luò)整合能力和分銷信息系統(tǒng)構(gòu)建能力的物流合作伙伴。把物流網(wǎng)絡(luò)的搭建、訂單管理、庫存調(diào)撥、配送執(zhí)行以及相應(yīng)的信息系統(tǒng)全部由這個物流合作伙伴來完成。在這個階段，公司只需要投資一個小型的具備進銷存功能的財務(wù)系統(tǒng)，與物流合作伙伴的訂單系統(tǒng)接口，訂單履約流程由物流公司負責(zé)，公司控制客戶管理及財務(wù)審核。擁有多個客戶的物流公司可以在非常短的時間內(nèi)，以較低的成本實現(xiàn)公司對物流網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)要求，簡而言之，業(yè)務(wù)做到哪里，配送就跟到哪里。第二個臺階:電子商務(wù)化的營銷支持平臺從十億元到百億元之間，公司會面臨大企業(yè)的擠壓，后來者的迅速跟進，并且不可能依賴單一的渠道，單一的推廣方式來實現(xiàn)持續(xù)提升。業(yè)務(wù)啟動期地毯式轟炸的推廣方式的有效性會越來越低，必須建立狙擊手式的營銷資源配置機制，建立一對一的渠道控制機制。數(shù)十億元的業(yè)務(wù)規(guī)模一般意味著上億元的營銷費用，狙擊手式的營銷資源配置機制使巨額的營銷費用以精確制導(dǎo)的方式打擊到目標的消費群、地區(qū)、渠道。建立一個營銷內(nèi)容信息平臺，實現(xiàn)公司營銷總部與渠道客戶、廣告公司、促銷員的即時溝通是狙擊手式營銷資源配置機制的關(guān)鍵，只有電子商務(wù)平臺可以在一夜之間把街頭廣告牌、網(wǎng)站內(nèi)容、店面展示、促銷禮品、推銷員解說詞全部指向一個特定的目標，從而實現(xiàn)對特定消費群的“包圍”。一對一渠道控制機制的關(guān)鍵同樣是信息平臺，任何一個渠道客戶，都必然與公司的方方面面打交道，合同、補差、返利、退貨、維修、產(chǎn)品、價格、合同、訂單、結(jié)算、對賬等等，建立一個渠道門戶系統(tǒng)，公司所有部門的相關(guān)資源以渠道客戶為中心組織起來，讓渠道客戶上網(wǎng)就如同進入了公司總部。電子商務(wù)平臺是這個階段分銷供應(yīng)鏈的核心，不是以電子身份認證、網(wǎng)上支付的單筆交易電子化為主要目標，而是以更直接的方式建立產(chǎn)品營銷與渠道客戶之間的有機網(wǎng)絡(luò)。第三個臺階:多種模式及多元化產(chǎn)品的公共平臺達到百億元規(guī)模以上，應(yīng)該已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，建立完整的“公共”供應(yīng)鏈服務(wù)平臺以孵化新業(yè)務(wù)，整合并購企業(yè)成為關(guān)鍵的供應(yīng)鏈目標。整合的客戶服務(wù)體系是這個階段分銷供應(yīng)鏈體系必須完成的任務(wù)。以呼叫中心為載體，客戶服務(wù)中心直接面對最終消費者，一方面成為客戶售后服務(wù)的統(tǒng)一接口，另一方面收集產(chǎn)品反饋，為未來的產(chǎn)品規(guī)劃和改進提供支持，與產(chǎn)品營銷、物流運作體系呼應(yīng)，形成閉合循環(huán)。與零售企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)作是這個階段分銷供應(yīng)鏈體系的核心工作。 與最強大的零售連鎖企業(yè)建立信息驅(qū)動的協(xié)作模式，把零售企業(yè)的信息能力以及物流能力與自身的供應(yīng)鏈體系有機結(jié)合在一起，一方面確保對終端需求的掌控，另一方面為下一步流通業(yè)態(tài)的變革做好準備。中國是一個獨特的供應(yīng)鏈環(huán)境，我們有機會采用2005年的全球最新技術(shù)，也不得不面對50年前的倉庫設(shè)施;我們必須爭奪北京上海的擁擠人群，也不可以放棄青藏公路旁的縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村;我們可以獲得火箭發(fā)射式的井噴機會，也必須為“蹦極”般的下落做好準備。這一切都注定使中國式的分銷供應(yīng)鏈令人興奮。