B2B電子商務、互聯網交易、電子供應鏈管理……人們聲稱互聯網將為供應鏈管理帶來一連串的改革。許多公司正翹首期盼著互聯網帶來令人振奮的業績。波士頓顧問公司近期對多家美國大公司的250位總經理及供應鏈主管進行了調查，超過半數的受訪者認為，互聯網能“極度改善”公司的供應鏈業績。按平均數計算的話，他們希望由此每年降低3%的單位成本，同時將收入提高5%。 
   波士頓顧問公司發現，有一些公司在這方面做得很出色，它們利用精心策劃的互聯網戰略重建了自己的供應鏈，并創造出持久的競爭優勢。其中，許多公司的庫存周轉速度相當于調查中平均值的兩到三倍。同樣是新開發的項目，它們希望能獲得兩倍于普通公司、五倍于后進公司的的效益。你的公司可以從它們的經驗中得到啟迪。 
    通往成功的五種途徑 
    領先的公司正通過采用下列一條或幾條措施來建立競爭優勢： 
    ·積極地與供應鏈上的合伙人展開合作 
    ·拓展公司在供應鏈上的受眾量 
    ·改變供應鏈流程 
    ·增加收入--不僅僅是削減成本 
    ·改革自身能力開辟全新產業 
    讓我們來探討一下，上述各戰略在具體行動中究竟會有何作為。 
    互聯網為供應鏈上各合伙人間的合作提供了新的機會。例如，通過客戶需求數據的共享，所有合伙人都能減少預測上的誤差，從而降低庫存并提高制造利用率。此外，生產與交貨日程的相互協調也同樣可以降低庫存及成本。然而，還是有不少公司在設法利用互聯網提高自身時，沒有把供應鏈合伙人考慮在內。與此相比，領先的公司卻堅定地與供應鏈合伙人通力合作，對合作事宜采取積極的態度，并努力尋找雙方互利的機會。拓展公司在供應鏈上的受眾量積極地與供應鏈上的供應商合作。 
    互聯網具有極為龐大的受眾量，公司可以利用它超越當前的供應鏈合伙人范圍，接觸更多、更廣泛的企業。領先的公司通常會將其受眾范圍拓展到自己供應商的供應商、客戶的客戶。 
    Adaptec是一家生產高科技零部件的企業，它為我們提供了一個拓展受眾量的范例。該公司在考慮擴展受眾范圍時，沒有選擇花上12億美元建一個新的生產企業，而是組建了一個包括生產商、供應商、供應商的供應商在內的虛擬工廠。現在，Adaptec公司利用互聯網對所有這些參與者的生產行為進行實時計劃與同步配合，其中包括產品規格、購買訂單、即時更新及交貨通知等。如果沒有以互聯網為基礎的機構與經營，要想在這么廣泛的參與者間進行協調是不可能的。公司并不僅僅避免了一項大規模的投資，還將制造周期從105天減少至55天，這也使客戶非常滿意。 
    改變供應鏈流程 
    公司還可以利用互聯網逐步加強供應鏈上的各個層面，或者與新的參與者進行接觸以推銷產品或發放信息。領先的公司找到了改變供應鏈流程、創立自身優勢的辦法。 
    例如，FedEx與Kinko合作建立了一套新的文件分發流程，在FedEx獨有的空運方式之外另辟悉徑。這兩家公司現在可以接收客戶的電子版文件，并將其馬上發送至欲接收此文件的客戶打印機上。這樣一來，FedEx與Kinko就可以實現當天交貨，比傳統的、即是兩天內交貨的方式都更節省成本。這兩家公司目前以這種方法于美國60個主要市場運作，它們計劃在2001年年底前將服務擴展至全美80%的人口。 
    增加收入--不僅僅是削減成本  
    對于大多數公司而言，它們只是指望著利用自己的供應鏈減少材料、運輸及庫存成本。然而，領先的公司在削減成本的同時，還把注意力放在增加收入的前提上。 
    當一家公司利用互聯網來減少訂貨到交貨次數、提高可靠性并擴大產品選擇范圍時，它的客戶就會以提高價格或要求增加市場份額來回應，有時甚至這兩種措施都會用上。而當公司與其客戶展開合作，共同利用互聯網進行產品開發時，客戶將從中受益，公司自身也將因此而受益。對于那些利用互聯網來拓展全新客戶的公司而言，這就等于開辟了新的創利源泉。例如，-家生產工業閥門的公司過去一直將大部分產品賣給造紙、化工及石油產業的客戶。而當它采用了網絡客戶界面后，公司便進入了一個由商業分銷商和建筑承包商構成的全新市場，僅第一年就增加了5%的收入。 
    改革自身能力開辟全新產業 
    以很方便地向身處其他行業的企業提供優質的服務。領先的公司便充分利用了這一機會，創造了全新的收入源泉。 
    例如，Banta是一家印刷及文件管理公司，它知道自己的全球網絡定位及追蹤技術除了應用在文件分發系統以外，還可能有更大的用途。因此，公司便通過一家與原先業務完全脫離的企業，為電子行業提供庫存及分發管理服務。通過這樣的做法，使得Banta的新客戶降低了支出，提高了服務素質并增強了公司對營業環境改變而做出相應調整的能力。 
    攫取利益 
    即使是最好的戰略也可能在實施的過程中走樣。你可以從供應鏈中找到創造真實價值的機會，下列四條方針是需要認真領會的： 
    關注實施的過程 
    對最重要的項目全力以赴，推遲或干脆取消其他的項目。我們的調查顯示，成功實施所面臨的最大危險之一就是同時開展太多的項目。我們發現，許多公司由于同時開展的項目太多，結果反而把自己搞得疲于奔命。效率最高的公司只會開發那些能夠快速取得效益、或能為公司切實地贏得長期優勢的項目。 
    將實施過程分割以便管理 
    成功的項目實施是那些分解成小部分進行、具有明確效果與清晰利益的操作過程。對于接受我們調查的公司來說，清晰的供應鏈投資(投資額少于5000萬美元)以百分比計能夠獲得三倍的回報，即1.5億美元。此外值得注意的是，大部分小項目的回報都超過了原先的目標，而大項目的回報則低于原來的預期。對業務過程的投資至少應與對IT的投資一樣多。 
    接受我們調查的主管們稱，供應鏈一體化的最大障礙是，他們自己和供應鏈合伙人的業務經營都沒有作好準備，來支持一體化的進程。他們認為，相比之下不恰當的IT只是一個小得多的障礙。然而，當我們向這些主管們問起他們是如何分配投資資金時，大多數人回答說，假如有一美元投向新的IT業，只有50美分的資金會投向業務運作的提高。但是，我們的數據卻明白無誤地顯示，當公司的非IT投資額至少相當于其IT投資額時，公司的回報就會明顯高出一籌。 
    盡量將IT經營得越簡單越好 
    盡管我們充分認識到，在機構間進行系統與業務一體化確實是個挑戰，但我們仍看到許多公司在實施IT工程時卻費時失事。說實話，很多復雜和鋪張的工作是毫無必要的。相反，簡單的IT方案在獲取供應鏈利益時卻非常有效。比如，在我們上文提及的案例中，Adaptec使用低成本、現成的軟件，將供應商的技術人員與自己的技術人員聯系起來，僅用了12個星期就完全了整個項目。該項目在提高通信及優化制造設備利用率方面大獲成功。