競爭的加劇要求企業能夠更敏捷地響應市場需求，縮短產品上市周期，使產品結構與市場需求結構相匹配。  

對于很多企業而言，物流成本占據了企業總成本的10～30%，高效的物流管理和資金周轉構成了企業競爭力的核心。  

由于SCM是一種較為復雜的鏈接，即對供應鏈上的合作伙伴及相關業務進行計劃、組織、協調和控制的一體化管理，因而，造成了很多用戶對SCM有望而生畏的感覺。  

那么用戶要想有效的運行SCM，關鍵要解決哪些問題呢？  

不同的行業和企業對供應鏈有著各自不同的理解和訴求。  

煤炭、建筑等企業主要側重于對集團內部供應鏈的管理；醫藥、食品等企業既有對內部供應鏈的管理，也有對下游經銷商和銷售終端的銷售、庫存、商業流向的管理；而對于像航天這樣的由于對高可靠性、高準時交付能力的要求，就對上游的供應商要求較高，要求納入到統一的供應鏈管理之中。  

客戶的差異性和個性化要求，不僅給提供商帶來了很大的壓力，同時對用戶自身也要較高的要求。  

對于用戶來說，筆者認為要使SCM能真正運行起來，關鍵在于用戶能否有能力推行SCM，而能否推行的關鍵又在于企業在供應鏈中所處的地位，即該企業在整個鏈條中是否有足夠的實力、經濟規模以及對外談判力量。  

許多國際性的大企業集團，具有龐大的經濟規模，對上下游皆有相當大的談判力量，在推行SCM上有相當的優勢。  

比如像汽車行業的主機廠商一汽大眾、上海大眾等；家電行業的海爾、TCL；電腦制造業的DELL；商業連鎖的沃爾瑪、家樂福等。而處于供應鏈中后端的話語權較弱企業，在SCM的推行過程中，則有相當大的難度。  

簡單的來看，SCM市場要想快速發展是客戶自身要解決很多問題：  

首先企業要成為虛擬企業的一分子，并要認可這種理念。認識到產業合作、分工的重要性；其次從自身的管理、經營模式上已經具備了這種條件。  

對于廠商來說，需要從企業內部管理、整個產業鏈的管理入手去分析、研究，開發適應于企業需要的SCM產品，或與ERP集成的SCM產品，進而去引導客戶認識到SCM的重要性。  

總之，這個過程需要兩方面共同努力來完成。