第一個就要盈利；第二個就是有內核，即品牌更主要的是消費者對你的認同；第三品牌要想傳承，必須還要有企業文化的傳承、企業價值觀念的傳承。 

網易財經：各位網易的網友大家好！現在進入到網易商業直播間的是蘇寧電器總裁孫為民先生。
孫為民：大家上午好。

以服務為核心打造核心競爭力

網易財經：蘇寧的發展經歷了哪幾個階段？

孫為民：蘇寧已經發展17年了，在這17年中我們大致經歷了四個時期：首先是創業和原始積累時期，這是在上個世紀九十年代初期；第二個階段是確定行業的地位，創建自己品牌的階段，主要是九十年代中后期開始在全國范圍里立足空調的專業經營，立足于本地的零售，同時進一步擴大我們的代理批發，迅速擴大我們的規模；第三個時期是我們嘗試連鎖的全國擴張，主要是從上個世紀九十年代末到2000年以后的階段。最后一個階段是我們公司的上市，企業作為公眾公司進一步在內部管理的規范性，同時在全國擴張上進一步提速，這是我們2004年上市以后的發展階段。

網易財經：在中國的家電市場以及連鎖行業的變革中，蘇寧都是采取了哪些措施來應對這種變革呢？

孫為民：在企業不同的發展階段所面臨的問題都是不一樣的，最初是創建模式、創建品牌，接下來是放大規模，再往后的發展就是為投資者、社會和員工創造更大的價值。實際上在不同的發展階段由于問題不一樣，我們所關注的點也各有所側重，但在這個過程中始終不變的就是我們以服務和企業內部管理為核心，不斷打造自己的核心競爭力，我覺得在這方面，十多年來我們始終保持不變。

行業進入規模化整合階段

網易財經：家電在06年時就發生了很多大事兒，百思買收購了五星，國美和永樂合并，2007年年末國美收購大中，蘇寧是如何看待行業變化，又是如何把握這種機會的呢？ 

孫為民：家電連鎖行業的發展一直是一個民營經濟占主導的地位，從最初的發展來講，大家都是區域性的，后來隨著行業的整合進一步加快，出現了從地方性到區域性，從區域性到全國性，經歷了一個“快魚吃慢魚”的發展階段。通過“快魚吃慢魚”形成了“小魚變大魚”，在2006年，行業里出現進一步規模化的整合，變成了“大魚”與“大魚”之間的兼并，同時國外的家電連鎖也開始進入中國，加入中國家電市場的整合，我認為這都是行業之間進入了規模化整合發展的新階段，這也符合行業發展的趨勢，進一步在專業化的基礎上形成規模化。    我認為這是市場發展、行業發展的共性趨勢問題。

網易財經：從1990年南京寧海路的一家空調小門面到現在遍布全國的家電連鎖巨頭，在這10多年的發展道路上蘇寧最艱苦的發展時期是什么時候？ 

孫為民：企業的發展我覺得始終是一個非常辛苦的事情，尤其是零售業，零售業是一個日積月累的過程，同時也是一個點滴積累的過程，不管做得小還是大，零售業永遠沒有舒坦的日子。 

做品牌需要三個核心支撐

網易財經：我記得蘇寧董事長張近東曾經說過，蘇寧要做百年的企業，您覺得現在的蘇寧離這個目標還有多遠？下一步的發展側重點是什么？

孫為民：零售業的發展大家都認同這樣一個趨勢，首先是在區域性發展，然后立足專業化，形成自己的規模，再形成強勢的品牌影響，當一個企業，尤其是零售企業開始進入到以品牌運營來支撐企業發展的時候，它的立足點一定是寄希望于長遠的，由于品牌的影響，它要比簡單的業務運營更加有持久性。所以說對企業的發展我們已經確立了做百年企業、樹百年品牌的戰略發展。這是我們這么多年來一直打造的品牌問題，同時也是立足于品牌，寄希望于長遠發展的戰略問題。

我覺得在做品牌的方面，實際上離不開三個核心的支撐：第一個就是這個品牌有一個核心的支撐點，業務的模式以及通過這個業務模式不斷為企業、社會、投資者創造價值。也就是說要盈利；第二個就是支撐這個品牌的要有核心的內核，這個內核是什么，品牌是企業的，但品牌更主要的是消費者對你的認同，所以在這個意義上講，品牌又是為消費者服務，以及不斷為消費者創造價值的。比如創造多樣化的選擇，讓消費者更省錢。實際這還是低層面的東西，更高層面的就是企業能夠不斷地創造需求、引領市場，給消費者創造更多體驗的價值，提升生活的品質。我覺得這就是我們在做品牌過程中要建立的跟消費者的互動；第三，品牌的傳承實際是大于企業經營者、管理者個人的生命，所以我們講品牌要想傳承，必須還要有企業文化的傳承、企業價值觀念的傳承，也就是一代代人思想、情感、行為方式的傳統問題，我覺得做百年企業，實際是非常復雜的一個工程。

規模不是簡單的數量規模

網易財經：規模對于家電連鎖企業來說是非常重要的，我記得張近東董事長曾經說過，在2010年蘇寧要擁有1200家門店，但現在有一些家電連鎖企業陷入了“擴張——利潤下滑——再擴張”的怪圈中，您對此怎么看？

孫為民：連鎖業發展一定要有規模，只有規模發展才能帶來效益，但規模不是一個簡單的數量上的規模，還要有一個結構的規模，也就是說，數量還要有一定的結構，結構體現在兩個方面，首先是一個分布的結構，所謂分布的結構就是你的店數在區域市場分布還是在全國市場分布，一味在區域市場分布，可能會影響你進一步可持續發展的能力，一味在全國分散分布，可能又會使投資收益達不到理想的狀態，這是一個結構的問題。第二個，在區域市場分布時，也要有一個店面網絡布局的合理位置和距離的結構要求，如果在開店區位分布和距離控制不合理時，實際上店面的數量也不能達到合理的效益和質量的產生。

網易財經：目前家電連鎖企業都在尋找新的利潤增長點，加快了向3C產品銷售轉型的過程。逐步從價格競爭為主轉向以服務價值為導向的競爭。蘇寧在這一塊發展怎么樣？

孫為民：消費經營一個是通過店面的擴張來擴大企業的規模，另外還有一種是品位的延伸，剛才你講的3C產品的問題實際就是品位延伸的問題，不光是家電連鎖店有這方面的問題，實際上各種業態、百貨超市都有品類延伸的問題，品位的延伸到不僅僅是追求利潤上的提升，它實際上是培育市場、適應市場的問題，所以我們從自身產品經營的結構來看，感覺到消費電子類產品，3C類產品在2002、2003年以后，市場就開始出現了迅速的放大，手機、數碼、電腦、筆記本等等產品開始出現了一種迅猛的增長，我認為這是消費者消費者結構、消費者選擇上開始出現了變化，適應這種變化，我們拓展消費電子類3C產品的經營，這是一個必然的趨勢。

    我們現在要做的就是在圍繞3C類產品的經營，怎么樣更好地整合現有的資源，提供優秀的服務，同時在適度擴張規模的基礎上進一步提升毛利的水平，這是我們現在所關心的。

網易財經：對于家電連鎖商來說，將來一到兩年時間內有兩點值得關注，一是店面建設發展的策略，一是物流系統的升級，和對手相比，蘇寧在這一塊有哪些優勢呢？

孫為民：店面的建設和物流的建設，我們叫做一個前臺，一個后臺，前臺和后臺之間要有一定的平衡，同時物流后臺的建設是支撐連鎖店進一步延伸的重要平臺和基地，這就相當于作戰一樣，作戰時你的戰斗機能夠輻射多遠，并不是靠戰斗機的油箱有多大，主要是看你有沒有航空母艦，物流基地就相當于你的航母，有了航母，你的戰斗機的作戰半徑就會大幅度提升。

    對于連鎖店來講，實際是剛才我講的店的結構問題，我們有普通店、社區店、旗艦店，這都是根據它的輻射半徑，根據產品結構相應做的調整。旗艦店在城市的核心商圈，面積比較大，觸角比較豐富，輻射半徑比較大，給消費者提供的多元化選擇比較多，應該說這種類型店的產出，評效是比較好的，人均的產出也是比較好，所以對這種店我們會把它作為重點不斷加大投入。

網易財經：家電連鎖業發展那么多年了，發展到現在您覺得有什么不足？

孫為民：家電連鎖業的發展從現在來講，雖然說已經有了一定的規模，但是總體發展現在還是一個粗放型的。所謂粗放型，從店的分布來講，還是不均勻的，從經營產品的結構來講還是相對不平衡的，從企業的盈利來講，還是簡單的以規模獲取利潤，沒有把服務作為重要的盈利點。再有家電連鎖的粗放型體現在廣告投入上，占比非常高，而對消費者增值服務的投入相對占比比較低，我覺得這些方面都反映了家電連鎖較為粗放的共性問題，在下一輪的發展上，大家肯定會回歸零售業的本質，零售業關注環節、細節，關注服務，給消費者創造價值，這是需要我們在下一輪發展過程中把精細化作為核心的工作來做。

網易財經：我記得孫總以前是大學老師是嗎？從大學老師轉到做公司管理層，在過去的這些年里讓您給自己打分的話您大概會給自己打多少分？我們這次的主題是商業十年，如果給蘇寧這十年打分，您大概會給蘇寧打多少分？給整個連鎖行業的發展打分的話，您又會打多少分？

孫為民：如果按百分制做標準進行測算的話，我覺得這個行業十年的發展，商業從不被人們重視到逐漸引起關注，從傳統到劇變，轉變是非常巨大的。

網易財經：和很多行業比，商業發展是非常成熟的。 

孫為民：商業的進步，商業內在的提升在這十年里，因為商業是非常傳統的行業，已經有幾千年的歷史了，相對這幾千年的歷史，在這十年現代化的提升、轉變是非常大的，所以從這個意義上講，我覺得整個行業應該打90分。在這發展的過程中，其實我們企業也就是在這十年里快速發展成長起來的，也跟行業的成長同步，跟行業的平均水平比較起來，我覺得能夠稍微領先一點，如果行業得90分，我們應該是90分往上一點吧。

網易財經：95分？

孫為民：也不能打那么多吧，能得個91分、92分吧，我覺得比行業稍微領先一點。作為企業的發展，零售業的發展是一個系統地、團隊地，并不是哪一個個人的問題，所以對我個人來講，我認為是跟我們企業同步發展和成長的。

網易財經：也就是說，您也能給自己打91分？

孫為民：不能這么說吧。我覺得企業是一個系統地，是一個團隊，不是哪一個個人的問題。

網易財經：因為時間的關系，今天的訪談就到這里，謝謝孫總，謝謝網易的各位網友。