制定計劃  
    手工制定采購計劃曾讓昌河天海付出過高昂的代價!一位采購人員，因為在做采購計劃時出現(xiàn)差錯，導(dǎo)致采購回來價值50多萬的原材料只能堆積倉庫，無法轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品。而這種損失，只要是人工制定采購計劃，就永遠不能避免。昌河天海物流部部長王紅亮對此感慨萬千:“面對近3千種的原材料采購，再熟練的采購人員也不能保證不出錯�！�  
    系統(tǒng)生成計劃  
    針對這一情況，用友U860在基于標準的基礎(chǔ)上，結(jié)合制造業(yè)的行業(yè)特點，為昌河天海提供了具有汽配行業(yè)針對性的ERP產(chǎn)品。2005年底正式上線后，該系統(tǒng)讓昌河天海的計劃人員與采購人員感觸很深。昌河天海不僅實現(xiàn)了生產(chǎn)計劃到采購計劃的系統(tǒng)自動生成，甚至連主機廠的訂單到生產(chǎn)計劃的產(chǎn)生都無需生產(chǎn)計劃部門手工完成。  
    以前，一張主機廠的訂單流轉(zhuǎn)到昌河天海，昌河天海最少也需要2～3天的時間，才能完成將訂單消化成生產(chǎn)計劃，再由生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)變?yōu)椴少徲媱澾@兩個流程。應(yīng)用U860之后，這一消化時間轉(zhuǎn)變成為系統(tǒng)MRP運算2個小時的時間。  
    與此同時，從2005年底至今，U860正式上線以來，還沒有發(fā)生一起因為采購計劃出錯，導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)濟損失事件。以往手工制定生產(chǎn)計劃與采購計劃的同時，不斷通過電話與主機廠協(xié)調(diào)訂單的日子也一去不復(fù)返。  
    而面對臨時性訂單越來越多的情況，昌河天海利用U860提升了對采購計劃、庫存調(diào)撥、生產(chǎn)優(yōu)先級等方面的管理能力，促使其對臨時性訂單的掌控能力也越來越強。  
    在庫與在途  
    管理好一個企業(yè)的庫存并不容易，何況像昌河天海這樣一個要采購接近3000種原材料的企業(yè)。  
    昌河天海以往一直離不開一位熟練的倉庫管理員，這位管理員對昌河天海上千種原材料非常熟悉，生產(chǎn)部門領(lǐng)料員到倉庫領(lǐng)料時，面對一片汪洋的原材料，常常丈二和尚摸不著腦袋，全憑這位倉庫管理員為其領(lǐng)料。  
    有一次，甚至因為這位倉庫管理員家中有事請假，導(dǎo)致領(lǐng)料員無法領(lǐng)出原材料，造成一道工序無法正常運轉(zhuǎn)。手工完成生產(chǎn)計劃、采購計劃與進出庫領(lǐng)料時，除了人為出錯因素之外，還有一個因素很難控制——在庫和在途的問題。  
    動態(tài)掌控庫存  
    對于昌河天海來說，上用友U860之前，原材料是在庫還是在途更是只有天知道!而對于原材料成本占企業(yè)總成本80%左右的昌河天海，管理好在庫與在途的原材料，無疑將意味著有效降低其成本周轉(zhuǎn)壓力，優(yōu)化企業(yè)成本結(jié)構(gòu)。  
    以往，昌河天海手工做的采購計劃，一般都是一個采購人員對應(yīng)一個生產(chǎn)計劃，采購人員直接根據(jù)生產(chǎn)部門給出的生產(chǎn)計劃來制定對應(yīng)采購計劃。這就導(dǎo)致，企業(yè)無法從整體上來控制采購。  
    采購人員一般根據(jù)在庫原材料的有無，直接下達采購指令。但是倉庫內(nèi)沒有原材料不代表企業(yè)真的沒有這部分原材料。因為有許多原材料可能已經(jīng)在采購?fù)局�，或在生產(chǎn)車間的生產(chǎn)途中。無法有效掌控在途原材料情況，將仍然無法規(guī)避錯誤的采購指令產(chǎn)生，導(dǎo)致企業(yè)因此承擔大量非有效成本的庫存壓力。  
    使用U860后，昌河天海實現(xiàn)了對在庫與在途原材料的統(tǒng)一管理，當系統(tǒng)生成生產(chǎn)計劃與采購計劃時，系統(tǒng)直接過濾在庫、在途兩種原材料擁有狀況，制定出實際需求的采購計劃。為企業(yè)有效降低庫存壓力，提升庫存運轉(zhuǎn)效率。  
    余料管理  
    實際生產(chǎn)中，昌河天海面臨著一個不可回避的問題。作為一家汽配線束生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)在領(lǐng)取原材料時，面對各種規(guī)格的原材料(電線)基本是以100米等規(guī)格為一個包裝情況，往往是直接按包裝來領(lǐng)。比如即使生產(chǎn)過程中只需要70米的銅線，但是在領(lǐng)取原材料時，也直接領(lǐng)取一個包裝100米長的銅線。這種按包裝領(lǐng)取的情況，由于人工跟蹤使用情況過于復(fù)雜，常常造成前面提及的原材料大量浪費的現(xiàn)象。  
    精確控制原料  
    上述情況是昌河天海在第二次實施ERP過程中，遇到的一個極具個性化的問題。對此，針對制造行業(yè)通用的U860行業(yè)套件，也缺乏功能模塊滿足這一需求。  
    結(jié)合昌河天海這一個性化企業(yè)特點，用友公司為其專門開發(fā)了企業(yè)插件。通過深入企業(yè)調(diào)研，用友實施顧問為昌河天海定制了“按包裝領(lǐng)料精細控制庫存”的個性化解決方案。  
    這一解決方案為昌河天海實現(xiàn)了這樣的功能:系統(tǒng)直接記錄領(lǐng)料單上實際需求的原材料量與領(lǐng)取的原材料量，并賦予庫存繼續(xù)管理領(lǐng)取出來但未用完原材料的管理權(quán)限。這部分富余原材料無需重新入庫，系統(tǒng)將在下次該生產(chǎn)部門的領(lǐng)料單中直接扣除。從而實現(xiàn)了對原材料的精細掌控，杜絕了原材料浪費漏洞及人為流失因素，為企業(yè)節(jié)約原材料成本。  
    王紅亮表示，在昌河天海U860正式上線時，該ERP系統(tǒng)已經(jīng)兼顧了標準化、行業(yè)化、個性化，而通過企業(yè)自身對ERP系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，目前昌河天海的庫存量已經(jīng)獲得有效降低。他相信隨著優(yōu)化的不斷加強，昌河天海的庫存動態(tài)管理能力還將持續(xù)提升，實現(xiàn)庫存周轉(zhuǎn)效率提高，企業(yè)的成本也將得到持續(xù)優(yōu)化。  
    質(zhì)量追溯  
    質(zhì)量是企業(yè)的生命，對于生產(chǎn)質(zhì)量控制，以往昌河天海僅僅停留在對每道工序的監(jiān)控，通過人工填報生產(chǎn)流程單來控制生產(chǎn)流程。雖然部分實現(xiàn)了質(zhì)量管控，但是在此管理過程中，基本仍然處于正追溯管理狀態(tài)，并且人為因素嚴重。許多流程沒有真正規(guī)范起來，即便企業(yè)出臺許多規(guī)章制度，但是實際對照執(zhí)行情況較差。  
    與此同時，還缺乏對原材料質(zhì)量的監(jiān)控。一旦一件成品出現(xiàn)質(zhì)量問題，在最終排除工序問題發(fā)現(xiàn)是原材料問題時，卻無法追查這批產(chǎn)品所使用的原材料批次與來源，喪失對同批次產(chǎn)品質(zhì)量的掌控能力，幾乎無法做到反追溯。  
    現(xiàn)在，通過ERP系統(tǒng)與質(zhì)量管理系統(tǒng)的聯(lián)合應(yīng)用，當發(fā)現(xiàn)成品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，昌河天海首先可以通過ERP系統(tǒng)對工序流程的監(jiān)控反向查找工序流程問題。排除企業(yè)自身問題后，結(jié)合質(zhì)量系統(tǒng)成品序列號查詢，將很快查獲這批成品源材料的批次與來源，為與原材料供應(yīng)商交涉提供依據(jù)，并可做到有效掌控使用同批次原材料產(chǎn)品的質(zhì)量追蹤。  
    記者手記:取舍魚與熊掌  
    如果說有企業(yè)在建廠伊始，沒有根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求進行選型就開始上ERP，或許你會難以置信。但是現(xiàn)實生活中恰恰存在這樣的現(xiàn)象，昌河天海第一次上ERP的經(jīng)歷正是如此。  
    作為一家由河南天海電器(集團)公司與昌河汽車配件制造公司共同投資建立，為昌河、北斗星、愛迪爾、利亞納、凱德、通寶等多家企業(yè)提供線束產(chǎn)品的汽配企業(yè)，江西昌河天海電裝有限責任公司受母公司河南天海的影響，在2001年成立伊始就直接上了一家ERP廠商提供的部分ERP模塊。  
    為什么會直接上ERP呢?原來河南天海期望子公司使用與其相同的ERP系統(tǒng)，因此就沒有多考慮，直接讓昌河天海也上了同一廠商的ERP產(chǎn)品。  
    這種“霸王硬上弓”的形式導(dǎo)致了昌河天海只能部分使用該ERP的功能模塊。當時，這些模塊主要由財務(wù)與物流系統(tǒng)組成，因為沒有上生產(chǎn)系統(tǒng)管理模塊，按照業(yè)內(nèi)對ERP系統(tǒng)的認知來講，當時昌河天海的ERP系統(tǒng)只是淺層次的ERP，甚至不能真正稱為ERP，所以未能觸及制造企業(yè)亟待改善的生產(chǎn)管理與流程再造。  
    因此，上了ERP的昌河天海在2005年之前，經(jīng)常出現(xiàn)這樣一個令人費解的現(xiàn)象。明明有大量原材料線堆積在生產(chǎn)車間內(nèi)，但是領(lǐng)料工人仍然不斷地前往倉庫領(lǐng)取新的原材料線，造成了大量原材料流失。  
    那么為什么在公司成立伊始就上ERP，卻沒有上生產(chǎn)系統(tǒng)模塊呢?劉紅亮的話耐人尋味:“不是我們不想上，母公司也一直在要求我們上。但是昌河天海與河南天海屬于不同的生產(chǎn)類型企業(yè)，適應(yīng)母公司生產(chǎn)管理的ERP在昌河天海這邊并不完全適用”。  
    這就導(dǎo)致幾乎與昌河天海同步建設(shè)的ERP系統(tǒng)，一直都沒有真正發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的價值，始終徘徊與財務(wù)與物流管理之間，流離與生產(chǎn)管理之外，造成了生產(chǎn)系統(tǒng)與物流、計劃系統(tǒng)的脫節(jié)。  
    從母公司到子公司，應(yīng)用同一ERP產(chǎn)品，無疑將極大便利企業(yè)之間的財務(wù)信息流整合，實現(xiàn)母公司對子公司財務(wù)的有效管理。但是，對于昌河天海這樣極其需要通過生產(chǎn)流程再造，降低運轉(zhuǎn)成本的企業(yè)，在財務(wù)信息統(tǒng)一與成本壓力成為對立矛盾面前，既然“魚與熊掌不能兼得”，取舍其誰其實已一面了然。