三個不同的公司，帶來了不同的管理理念和不同的企業(yè)文化，甚至信息系統(tǒng)也存在很大的差異。組成ASB的三家公司中，上海貝爾的ERP系統(tǒng)以SAP R/3為平臺，SBAMC采用QAD MFG/PRO為平臺，而ACI沒有ERP。 
如何將三家公司整合成一個富有競爭力的組織，如何融入阿爾卡特的全球運營體系，是新公司面臨的巨大挑戰(zhàn)。在應(yīng)對這個挑戰(zhàn)的過程中，ERP系統(tǒng)的整合，成為首當其沖的重要組成部分。 
“上海貝爾阿爾卡特整體ERP系統(tǒng)的整合目標，就是把原上海貝爾的SAP和原上海貝爾阿爾卡特的MFG/PRO進行合并，合并的方案是把MFG/PRO并入SAP”，這是擺在新公司信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程重組部（IS&BPI）總監(jiān)孟毅華面前的艱巨任務(wù)。 
制定整合的目標是容易的，要找到整合的突破口就不那么“顯而易見”。 
對ASB來說，前期已經(jīng)做了大量整合前的基礎(chǔ)工作，如會計科目調(diào)整和余額結(jié)轉(zhuǎn)，供應(yīng)商、客戶、物料體系與編碼的核對和比較，對采購系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)進行資料整理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等。但是，在這些“基礎(chǔ)性工作”的背后，更重要的是重新梳理公司的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，確定整合的突破口。 
產(chǎn)品多元化 
成立于1984年的SBELL公司，是全球最大的電信交換系統(tǒng)制造商之一。對新公司而言，SBELL的競爭優(yōu)勢在于強大的營銷網(wǎng)絡(luò)和先進的制造技術(shù)。 
與SBELL不同的是，合并前的ACI擁有世界領(lǐng)先的電信技術(shù)全球庫。合并后的新公司ASB將覆蓋固定語音網(wǎng)絡(luò)、移動通信網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)、智能光交換網(wǎng)絡(luò)、多媒體應(yīng)用、寬帶應(yīng)用等幾乎全部電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)解決方案。 
對于一個產(chǎn)品線猛增到200余種的新公司而言，原來SBELL圍繞單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的ERP系統(tǒng)，肯定需要進行一定的改造，以便適應(yīng)產(chǎn)品多元化的格局。 
“產(chǎn)品多元化，是ASB公司ERP系統(tǒng)整合的一個出發(fā)點”，在孟毅華的思路中，原來的ERP系統(tǒng)中的采購管理、計劃管理模塊，是針對單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的，所以采購業(yè)務(wù)是從供應(yīng)商選擇、談判、下單、簽署合同、合同執(zhí)行、物流跟蹤，一直到倉庫的全過程管理；計劃職能，也是相對獨立于營銷模塊和采購模塊的。 
產(chǎn)品多元化以后，公司成立了許多相對獨立的事業(yè)部，“相應(yīng)的采購流程和計劃流程就需要進行重組”，孟毅華這樣解釋流程重組的必要性，“否則的話，就沒辦法歸集成本。” 
所以，“整合ERP系統(tǒng)”從一開始，就不是一個簡單的軟件模塊調(diào)整、取舍和重新初始化的問題，而是不同業(yè)務(wù)、不同部門之間的協(xié)同問題。 
采購“一分為二” 
“過去上海貝爾的供應(yīng)商選擇、定價、采購訂單處理、跟蹤，都由采購部來執(zhí)行。在單一產(chǎn)品線的情況下，這樣做是可以的”，孟毅華明白，多元化的產(chǎn)品格局，使得公司的供應(yīng)商的覆蓋面一下子“寬”了許多。如果再按照原來“一竿子插到底”的模式，“采購隊伍勢必很龐大，采購鏈條就會拉長，而且很難進行橫向的溝通和控制”。 
新公司將采購環(huán)節(jié)分為兩個部分后，采購部將集中精力進行供應(yīng)商選擇、評估和價格談判，以及采購合同的審批與維護；采購合同的處理和跟蹤則轉(zhuǎn)給新整合的計劃與物流部來執(zhí)行。 
“計劃與物流部是從計劃部的職能重新整合而來的”，用孟毅華的話說，“現(xiàn)在的計劃與物流部，更多關(guān)心的是‘產(chǎn)品發(fā)貨如何準確、快速達到客戶那里；采購的材料現(xiàn)在處于什么狀況，何時達貨等問題’。” 
傳統(tǒng)的“坐在家里編計劃”的計劃環(huán)節(jié)，一下子就有了堅實的基礎(chǔ)，與企業(yè)生產(chǎn)物流緊密相關(guān)了。而且，計劃與物流部不僅關(guān)心供應(yīng)商是否及時交貨，“還要隨時和內(nèi)部的計劃、倉庫管理人員聯(lián)系，以確保計劃與執(zhí)行的實時性”。 
計劃職能的深化 
按照一般的理解，企業(yè)中的計劃部門往往是生產(chǎn)計劃、采購計劃、費用計劃等計劃的職能管理部門。ASB公司將計劃與物流整合到一起，的確頗有新意。 
計劃業(yè)務(wù)流程的變更，使得原來“計劃的制定者”的身份，演變成了“計劃的接受者和執(zhí)行者”。這個變化，體現(xiàn)了“以客戶為中心”的核心思想。 
按照孟毅華的說法，計劃與物流的整合，“帶來兩個方面的變化：一是產(chǎn)品預(yù)測提供層次的改變；二是材料計劃層次的改變。” 
原先的流程是，由計劃部門把產(chǎn)品的需求情況統(tǒng)計上來，然后作為產(chǎn)品生產(chǎn)的預(yù)測數(shù)據(jù)放入ERP系統(tǒng)中；ERP系統(tǒng)在運行“生產(chǎn)制造模塊”和“物料需求模塊”之后，生成各種物料的計劃訂單，隨后由材料部將計劃訂單轉(zhuǎn)換成采購訂單。 
在產(chǎn)品多元化之后，產(chǎn)品的預(yù)測數(shù)據(jù)直接由各事業(yè)部提供，沒有必要通過計劃統(tǒng)計部門。經(jīng)過ERP系統(tǒng)中相關(guān)模塊的運行后，可以直接生成采購訂單。 
這樣做的好處，來自各事業(yè)部的預(yù)測數(shù)據(jù)更加及時、準確；其次是減少了中間環(huán)節(jié)，提高了效率，縮短了處理時間，同時對管理水平提出了更高的要求。 
“公司的ERP系統(tǒng)經(jīng)過大量的優(yōu)化之后，在新公司的運作中獲得了很好的效果”，在孟毅華手里，有這樣一些數(shù)字，“啟動ERP后，加快了庫存周轉(zhuǎn)，大大降低了經(jīng)營成本。至2002年底，生產(chǎn)成本下降了14%。啟動ERP之前，一般需要2個半月才能平衡庫存，而啟動ERP后，只要4-5小時就能平衡。” 
協(xié)同的組織保障 
像ASB這樣大型的跨國經(jīng)營企業(yè)，在公司整合方面有許多與眾不同的特點，其中很重要的一點就是，ASB十分注重“為整合與協(xié)同，提供強有力的組織保障”。 
為了有效地整合公司的ERP系統(tǒng)，ASB成立了一個叫做“信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程重組部（IS&BPI）”的部門，是這種保障的具體體現(xiàn)。 
“原來的上海貝爾公司整體結(jié)構(gòu)中，并沒有專門的信息系統(tǒng)部門”，按照孟毅華的說法，曾經(jīng)有一段時間，各個部門各自為“政”，形成了大量“信息孤島”。 
新公司成立后，首先成立了信息系統(tǒng)部，負責(zé)對ERP系統(tǒng)進行統(tǒng)一的支持與維護。但隨著整合工作的深入，公司認識到信息系統(tǒng)的技術(shù)問題已經(jīng)成為“退居其次”的問題，于是又將信息系統(tǒng)部與業(yè)務(wù)流程重組部率先整合在一起，成立了現(xiàn)在的“信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程重組部”，以便在組織上加強與各職能部門的協(xié)同與合作，以保證業(yè)務(wù)流程的改變與信息系統(tǒng)的實現(xiàn)能緊密結(jié)合。 
孟毅華認為，新公司必然會有新的業(yè)務(wù)流程。在這種情況下，業(yè)務(wù)流程和ERP系統(tǒng)“誰向誰靠攏”，是一個有頗多爭議的問題。對此，ASB的體會是，必須從“用戶的需求（無論內(nèi)部還是外部）”出發(fā)，這是整合業(yè)務(wù)流程與ERP系統(tǒng)的唯一出發(fā)點。 
ASB的ERP整合項目，從一開始就非常強調(diào)系統(tǒng)之間的協(xié)同，“是協(xié)同給ERP注入了生機”，對此，經(jīng)歷了近一年采購與計劃重組之后的孟毅華深有體會。