貝肯商務咨詢（上海）董事總經理寶林格（Duane Bolinger）先生常駐上海，帶領貝肯商務咨詢團隊開展亞太區的相關業務。他在汽車和汽車零部件領域擁有30多年的經驗，是個注重成效的高級管理人員。就中國汽車業的流程，他指出亟待改善之處，并呼吁建立優秀供應鏈風險管理體系的重要性。
蓋世汽車網：我們知道您曾在就職于德爾福，通用汽車等多家其企業，具有豐富的工廠管理和跨國采購經驗。以您之見，中國本土企業和跨國企業在供應鏈管理方面存在哪些本質上的差別？
寶林格：自我來到中國，我發現的一處不同就是對最好管理手法的采用吸收。歐美企業在如何使流程更精益方面花了很大力氣，而今天仍有很多中國企業的流程（生產和業務流程）都很勞力化且非常耗時。中國企業要是想改進的話，應該著手使流程少些官僚作風、少費時而更加高效。之所以出現這種程序上的差別在于，中國企業許多年前，乃至今天仍在努力追求更高的品質；中國企業的核心改進方法論是全面質量管理（TQM）；中國企業重視客戶滿意度調查勝于重視一切。而典型的歐美廠家的管理思維則是推進持續改進；他們著手提高流程，不但是生產制造方的流程，還包括與供應商關系，所有內部外部的業務流程。持續改善的最后結果，很巧合又合情理的正是顧客滿意度的提高。
分銷和物流流程亟待改善
蓋世汽車網：整個產業鏈中有很多界面，您認為大量的交易成本都是從哪些環節產生出來的？
寶林格： 多項研究顯示，任何產品最終總成本中的70－80％可歸結于產品設計開發成本。汽車制造企業（廣而言之，所有產業）越來越意識到，若能在產品開發設計過程中及早將供應商納入體系中，則就能盡早將產品投放市場，成本效益也更好。供應商須保證自己對某一產品所掌握的信息數據至少與整車廠商一樣多，當然最好應超過整車廠商。所以我想說，中國供應商們應盡快意識到他們必須掌握產品和材料設計開發的能力，而不是拷貝或搞"逆向工程"，要與主機廠合作開發，協助他們開發新一代產品，并積極向他們提供如何削減成本的良方。唯有如此中國供應商們才能讓自己區別于競爭對手。
另外約15－20％的產品成本存在在制造環節。根據我本人的工作經驗，中國企業很懂得想辦法生產出遠比歐美同行更具成本效益的產品。業內傳聞的說法是中國廠商同一產品的制造成本比歐美同行節約30％或者更多。
撇開剖析產品成本結構，我們來看一看交易成本(Transaction cost)，當下亟待改善的領域是分銷和物流流程。很多權威報告指出物流成本在中國國民生產總值中所占的比例約是美國和西歐的兩倍，當然，這里面有多個原因：正在發展中的基礎建設，當下仍過于依賴紙面文件信息流的業務模式，成本高效率低、分散凌亂的跨地區供應鏈等等。我最近讀到一組數據，中國市場上共注冊有70萬物流服務商，而平均每個物流服務商僅有3輛卡車提供服務；國內最大的物流服務商的市場份額僅為2％左右，這些都說明了物流市場的現狀。
企業需要優秀的供應鏈風險管理體系
蓋世汽車網：評估一個供應商的關鍵標準是什么（諸如質量、價格、物流等因素嗎）？如何確保評估有效可行？
寶林格：一套優秀的供應鏈風險管理就是一個能夠主動監測并驗證供應商財務和運營可行性的工具，通過收集并分析其內外部的數據，采取及時舉措把供應鏈中的風險降低到最小。供應鏈風險管理體系對某些企業至關重要--這些企業存在潛在的供應商問題，而這些問題可能會影響到該企業最終產品的性能表現和交貨狀況；還適用部分企業，即他們無法將現有采購快速轉移到其他供應商處，這可能是因為該現有供應商擁有某些專利技術，或者需要轉移模具，或者僅僅因為考核簽約另外一家新供應商所需時間過長等。采購汽車零部件尤為如此，在汽車制造業，整車廠格外依賴于在JIT生產方式下的庫存系統下采用個性化定制產品進行生產。
一套有效的供應鏈風險管理體系能夠及早發現問題--而在此時發現則有更多有效對策選擇余地；越早發現問題，就有越多時間找到應對方案或轉向其他新供應商，這樣才能保證廠商不會因為供應中斷或推遲影響生產，并最終導致自身的經營受損。企業需要在選定一個供應商進入自身供應體系之時，以及將其納入供應體系之后按時定期地對該供應商進行財務和運營上的考核。這要求了解供應商所有相關業務信息，甚至包含有些供應商不愿意輕易拿出來的信息，如盈利水平等。
核心提示： 
貝肯商務咨詢（上海）董事總經理寶林格（Duane Bolinger）先生常駐上海，帶領貝肯商務咨詢團隊開展亞太區的相關業務。他在汽車和汽車零部件領域擁有30多年的經驗，是個注重成效的高級管理人員。就中國汽車業的流程，他指出亟待改善之處，并呼吁建立優秀供應鏈風險管理體系的重要性。
隨著歐美OEM廠商采用更多有能力的中國供應商，中國汽車業對外出口顯著增長。伴隨著這部分針對出口的采購行為，國內需求增長也拉動了采購行為，這都促使了采購商們的強烈需求，即在做出最初采購嘗試決定之前對潛在供應商進行可行性考核，保證該供應基地合格。當潛在供應商的供貨能力尚未得到驗證，且其所有制結構復雜費解情況下，對其進行可行性考核尤其十分必要。
當審視某中國供應商的財務狀況時，很多擁有嚴謹供應鏈風險管理程序的采購商發現，這些中國供應商的歷史財務報表的精確程度不及那些北美或者歐洲的同類供應商。同時，很多中國供應商對于他們自己的財務和運營能力過于樂觀，他們總是低估了產品推出的費用、維持運營所必需的流動資金和資本開支預算。在進行某個項目競標時，中國供應商有一個種趨勢，即總是忽視了開發該項目時的可能發生的勞動力和原材料價格波動。這些潛在的"陷阱"如果不予以考慮并納入風險管理體系，則該既成采購基地有可能成為采購商供應鏈中的風險所在。
在中國采購供應歐美或其它海外市場時，充分理解質量缺陷問題可能造成的影響也非常重要。一般的汽車零部件海運業務都要耗時7到11周才能送達FOB目的地（基于某些國外倉庫對安全庫存的要求，這些貨物可能在最終送達前還要再滯留1到3周時間）。
在客戶提貨前的8到14周時間和4到6周的付款周期里，供應商可能要準備好為其12到20周的銷售進行融資。隨便一個未發現的質量問題就會導致呆滯庫存出現，最后迫使其不得不采用空運解決。依據呆滯庫存物料的數量，該經銷商可能還要面臨著數月的趕工成本、并可能受到客戶牽制及承擔質量重檢費用。很多由此引起的花銷都可能是供應商所無力負擔的，所以保證質量利益攸關。
蓋世汽車網：但如果你的供應商已經陷入困境，你是否應出手相救（這已經在北美真實發生了）還是盡快放棄，尋找新的供應商替代？
寶林格：這要取決于問題何時被發現，越早發現問題就有越多應對時間。可以通過幾種途徑進行協助：
① 改變采購條款以確保供應商早于往常獲得貨款支付；
②協助供應商從運營上改善（如進行庫存削減，降低廢品率及提高有效產出等）；
③給供應商提價
④供應商可尋求額外的信用融資或資金。
應重視供應商健康狀況
蓋世汽車網：中國供應商的健康狀況與西方市場同行相比如何？
寶林格：2007年5月BBK發布的年度研究顯示，全球各大跨國汽車零部件供應商的財務狀況都稍有改善，當然這是在近期次貸危機爆發之前所作的統計，相信由于信貸市場的緊縮會致使很多企業的改善目標難以實現。總體來看，亞洲供應商的財務健康狀況最好，然后是西歐供應商，最后是北美供應商。
BBK的亞洲供應商數據并未反映到中國上市公司，但調查的結論可視作即將在中國市場發生的一系列變遷的信號。中國市場不斷變化的成本和匯率結構打破了原有平衡，促使很多跨國企業重新思考——他們該如何構建在中國的運營體系，以及如何將中國納入全球化的整體戰略中。整合重組將同樣在中國市場發生。在當今汽車產業，整車企業、一級供應商都應該采取積極措施以慎重監測他們供應商的財務和運營的健康狀況，否則他們將會面臨潛在的供應鏈風險。或許整車廠商一直都能夠按時從某供應商處獲得合格貨物，但他可能并不知情該供應商在其他方面業務已陷入困境。
評級結果還揭示了私營供應商企業對財務困境的抵抗力尤其脆弱，我們調查的私營企業中有50%顯示出可能陷入財務困境的跡象。2007年及2008年第一季度期間，BBK對1147家跨國私營企業進行了評級，這些企業平均評級為C+，其中50%（589家）企業有可能陷入財務困境， 31%企業被評為第差級別的F級。
從風險管理角度考慮，整體廠商和所有供應商必須意識到他們應重視供應鏈健康狀況，因為絕大多數供應鏈都是由75%的私營企業和25%的上市企業構成的。如果發生如下狀況，該供應商則可能正面臨財務危機：不斷啟用進階運送服務；產品交貨延遲；向客戶索要合同外的優惠條款；由于違約而收到租賃方的撤銷令；該企業的供應商因其拖欠付款而停止為其供貨。
良好供應商關系及快速應對市場波動
蓋世汽車網：北美市場上似乎很多整車廠都有意剝離或讓其供應商破產，曾構筑的"供應商帝國"已經動搖受挫，但我們看到有中國本土整車廠正努力在集團內打造自己的零部件產業。您對此有何看法？
寶林格：越來越多的企業努力要達成的是--與少數優秀供應商達成長期關系，這些供應商要在財務和運營方面都具有長期可行性。這樣可以在產品開發、庫存管理和非核心業務外包等方面合作受益。
我并不相信美國市場上如您所述，因為我們現在看到北美整車廠商正致力于達成積極且富有成效的供應商關系。在中國，處理供應商關系的不同手法多取決于企業的決策高層，而由于各地區、各公司及文化的差別，他們有理由根據實際情況調整他們的策略。我們或許會看到的是，某整車廠將一個供應商吸納入集團（或言"大家庭"），而該供應商給出報價高于某集團外供應商，整車廠卻最終選擇了該外部供應商，則這種集團化管理模式就會垮臺。
產業內肯定會發生整合，但是眼下還未看到。如果我是一個地方整車廠，我將確保旗下每個供應商狀況健康，并在采用新供應商時絕對謹慎，確保該供應商能始終生存。另外，我還不會僅僅基于價格來選擇供應商，而是會采用能提供附加值的供應商。
蓋世汽車網：整車廠商和供應商如何增強他們應對訂單減少的能力，并盡量將銷量預期變動引起的不確定性因素影響？
寶林格：這與信息流有關。正確時間的正確信息給一家企業以競爭優勢。精益是關于物料流動的思想，也是關于信息流的思想。任何供應鏈的物流經理的目標都是要創造出產品無阻礙流通同時，信息也同時無阻礙流通。產品交付周期提前一天，完成率提高一個百分點，庫存消耗上節約一美元都會對成敗起著決定作用。一個好的供應商接受客戶訂單（安排產能），但他基于歷史經驗和市場趨勢會預判出市場供求的真正狀況，他甚至會主導向客戶提供長期的市場需求變化狀況。這都與正確時間的正確信息有關。
另外我要質疑的一點是，許多的整車廠手握與訂單向相關的信息，但他們不愿意及時與供應商分享，要知道這些信息可能會對供應商設計調整他們的產能極有幫助。
蓋世汽車網：最后一個問題，您對金融危機對中國汽車產業的影響做何分析？
寶林格：首先我要說，我相信大多數的企業并無計劃因為金融危機到來就將產能移出中國。仍然留在中國開展業務的最大原因就是有機會取得中國巨大的國內市場、本土供應基地的可得性、信息基礎建設和高質量的中國勞動力。
然而，須要指出的是中國的制造業正經歷著一個轉型期。有些中國工廠在虧損經營，有些在市場下滑期受到重創。競爭已經激烈到每個市場角逐者都僅占取到微小的市場份額；要取得市場份額就意味著要進行整合收購，但眼下僅有極少數企業有充足現金流進行并購。未來市場壓力下，許多企業將不得不做出應變措施以確保生存并具有競爭力，這些應變措施就包括采取一些最優舉措，如供應鏈風險管理，精益思想，理解在那些領域可以通過增值服務區別于競爭對手（如客服和產品開發能力）等。