2001年4月，沉寂了幾年的和光集團以兩個動作強調自己的存在：其一，宣告和光創立10周年；其二，發布新戰略——BSP（Business Service Platform）。關乎和光未來的BSP戰略，顯然被放到了幫助和光“下蹲后重新起跳”的高度上。 
---這樣的戰略轉變在和光不是第一次。5年前，以IT產品分銷為主業的和光曾經一度涉足自有品牌PC的生產制造。兩次戰略轉變之間，埃森哲介入和光達3年之久。初看上去，咨詢與舊策略的放棄、新策略的出籠沒有直接關系。但是和光的10年歷史中，咨詢與咨詢后自我消化的時間就占去了近一半。將咨詢放在和光整個企業發展的大背景下，埃森哲價值1000萬元的全面管理咨詢和在埃森哲幫助下耗資2000萬元實施的ERP系統，就有了更多的意味：咨詢與和光的命運變遷有怎樣的必然聯系？ 
---和光集團總裁吳力給出了一個肯定答案：“和光至少證明，一個民營企業在其成長過程中與優秀的咨詢公司合作，如果思路和方法正確，就可以取得成功，而且對企業的未來產生深遠影響。” 
---但就在近兩年前，雙方對咨詢的認知上還有著諸多落差。 
---1999年3月，和光與埃森哲雙方的高層又坐在一起。對埃森哲來說，這是一次重要的會議。3年的咨詢是否能被客戶接受？咨詢服務是否能經得起實踐的考驗？這一天都會有結論。 
---這個時候，吳力發言了：“6個咨詢項目，好比在你們家訂做了6件衣服吧？有幾件做得不錯，但其中兩件衣服，袖子、領子沒上好，扣子也是歪的。我認為現在來談這個項目是否成功還為時尚早。” 
---咨詢項目效果如何、咨詢顧問是否做了應做的事及未盡人意的方面誰該負責這些問題，雙方當時看法并不統一。對于“兩件衣服的袖子、領子”有沒有上歪、歪后有沒有修正，埃森哲也有不同的看法。吳力承認，“大家當時可以對罵一通，完全可以”。 
---“對罵”場面當然沒有發生。“理智地處理”之后，咨詢項目宣告結束。之后，雙方還保持著高層的接觸和“再次合作的可能性”。 
---這次“衣服會議”后來在咨詢業界也有傳聞，潛臺詞多半是：當年和光買埃森哲3年咨詢的事轟動一時，結果呢，不過如此。 
---不過有一點可以推斷，當時篤定這次咨詢很成功、和光現在與未來必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人認定這個項目失敗了。因為與1997年雙方合作項目剛簽定時熱鬧一時的宣傳相比，1999年項目結束后的相當長時間內，和光與埃森哲對此事基本保持沉默。在絕大多數接受咨詢的企業對咨詢效果三緘其口的背景下，這似乎并不奇怪。 
---為什么在咨詢結束近兩年之后，在和光頗有底氣地甩出一張新牌的時候，雙方又有了足夠的自信把這個咨詢案例拿出來供媒體剖析？這中間究竟經過了怎樣的歷程？還是那個被外界苦苦追問、和光也苦苦自問的問題：1000萬元花得值不值——埃森哲給和光帶來了什么，而和光又做了什么使得咨詢確實有價值？ 與上次失手自有品牌PC相比，經歷咨詢引發的變革后的和光這次拋出BSP打的應該是有準備之仗。那么，咨詢為和光實施BSP戰略打下了什么樣的基礎？ 
---危機 
---1997年是和光以年擴張200%的驚人速度發展的時期，也恰恰是和光總裁吳力最感吃力的時候。 
---正如很多成功或者成功過的民營企業一樣，和光捕捉到絕佳的發展時機，一躍從沈陽三好街眾多的小公司中脫穎而出。1994年5月，吳力在一次IBM招待酒會上結識了當時IBM大中國區總經理謝克人，并且牢牢地抓住了IBM PC急切地要重返中國市場的契機，在幾個月后一舉成為IBM在中國13個總代理中最小的一個。當時的和光沒有一點行業經驗，也不知道做起來以后資金怎么辦，大家只清楚一點：這個機會絕不能錯過。 
---在吳力主持下，大伙兒掛起全國地圖，你一片我一片把地盤分了。第二天晚上公司把十幾個員工集中在一個飯店，每人發給一張信用卡和一張機票，并告知允許在當地買一臺傳真。然后，一群人開始喝酒，天一亮大家各奔東西，和光全國的分公司就算建立了。 
---到1997年，和光已經從初創時的十幾個人、50萬元啟動資金發展為年銷售額9億元、員工近千人的公司，微軟等一大批國際IT廠商選擇了和光的分銷網。 
---能夠捕捉到與IBM合作的機會，是決策者較高心智的表現。但是，隨著公司的超常發展，主宰局面的因素越來越復雜多變，光靠個人的心智與經驗遠遠招架不住了。 
---與IBM合作以后，和光一下在全國鋪開了銷售網。十幾個分公司憑空冒出來，作為總裁的吳力感覺好像被這個網纏在里面，根本不知道怎樣來駕馭它。控制網狀商業系統的復雜程度超出了吳力的想象。夜深人靜時，吳力危機感頓生：這么多億元的貨物散布在這么遼闊的空間里面，我做了那么多生意，賬都放給誰了？我有多少個客戶？我下面的分公司怎么操作的？為什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吳力對自己一手建立起來的企業失去了完整的感知。 
---管理的混亂和失控帶來的直接后果是財務數據滯后而且不真實。最典型的一個例子是：因銷售“出色”而在1995年、1996年連續獲得公司大獎的廣東分公司，到1997年咨詢項目開始后進行財務清理時才被發現兩年來實際上已經虧出了一個大窟窿！ IT分銷像賣“海鮮”，日折損達千分之一到三，和光的不良庫存問題也日漸突出。出貨沒有有效控制，分公司把有問題的貨換回庫里，到后來庫存一大堆積壓貨物，損失全落在總部頭上。總部對分公司嚴重失控的局面不收拾不行了。 
---不僅僅是經營的掌控上出了問題。公司做大了，后續的資源包括資金資源、人力資源等等越發釘不上勁。有時候，資金周轉困難到外人難以想象的地步。“孤軍深入、糧草斷絕”，和光也要走上這條中國民營企業犧牲的老路嗎？ 
---最重要的是，分銷做到這個地步，作為決策者，需要判斷自己當初有些“誤打誤撞”進來并賴以發展起來的這個產業是不是有未來？和光到底還能往哪個方向走？吳力同樣不得要領。 
---和光當時的問題其實是中國民營企業發展到一定規模和階段必然碰到的問題。吳力這些樸素的疑問歸納起來就是三點：管理不得力；發展所需的資源跟不上；企業缺乏制定策略的能力。 
---吳力給當時“在極限上運轉”的狀況下了個“相當危險”的評語，并開始關注管理滯后問題，為此多次請IBM的資深經理人為和光的業務骨干做管理培訓，僅謝克人本人就為和光講過不下10次的管理課。 
---單點式操作畢竟不能解決系統問題。謝克人曾建議吳力聘請當時在全球管理咨詢界排名第9的IBM全球顧問群協助和光解決管理體系上的問題，IBM全球顧問群也派出了顧問與和光進行了初步合作，但后來雙方因為種種原因沒能簽定一份長期合作的協議。 
---咨詢 
---1997年春天，也是一次偶然的機會，吳力在北京與埃森哲公司（原安達信咨詢）有了聯系，并主動提出合作的意向。這一信息很快就傳遞到埃森哲中國總部，埃森哲方面非常聰明地安排了一批優秀的講師，在北京香山飯店為和光高層進行了一次培訓。這次為期兩天的封閉培訓，使得和光高層對埃森哲的管理咨詢有了一個直觀的認識，并堅定了與之合作的決心。 
---此后，埃森哲又專門派了一名高級經理負責與吳力洽談。在差不多一個月的時間里，每天的午飯后，兩個人都會在位于三好街后面的東北大學院里長時間散步，討論各種管理上的問題。最后，對新的管理理念如饑似渴的吳力建議雙方進行戰略高度上的合作，并根據當時和光的財力，主動開價1000萬元，購買埃森哲三年的管理咨詢。而在1997年，和光的利潤也不過2000多萬元。 
---對于當時的這一驚人之舉，吳力覺得這筆賬自己還是算得過來的：“和光做大規模的營銷，如果管理不好，丟幾百萬、一千萬的環節多了，花1000萬元請埃森哲，哪個值？！” 
---更關鍵的一點是，駕馭一個企業的大范圍改革，吳力有一些自己的主張和想法，只不過不那么清晰和系統。盡管他在公司內部多次開玩笑說請咨詢顧問是因為“渾身不舒服，又不知道哪里不舒服”，其實他未必真一點不知道哪里不舒服，也未必真不知道該怎么下手。最明顯的就是各路諸侯擁兵自重，讓他覺得“控制的感覺很淡”。作為絕對控股股東和大權在握有絕對權威的總裁，吳力自己動手也不是不可以。但是“如果不借助外力，這么大的動作是非常困難的。這可能是當時最強的一個動力吧”。很顯然，吳力對即將到來的變革的難度有充分準備。借助“外來和尚”來更系統、更專業、更完整地找出癥結所在，有了咨詢公司講出來的“理”，吳力操作的時候就更可以“理直氣壯”。