我國改革開放至今，各個經濟領域都已經參與到競爭中來，尤其是家電領域，競爭更為激烈、徹底、開放。可以說，家電競爭代表了中國改革的縮影，貫穿中國改革的歷程，從最初的產品定位到質量競爭、價格大戰、服務承諾已經逐漸開始升級到物流之爭，有人士說家電領域的核心競爭是物流之爭，其實這是無限拔高物流的地位，物流只能說是家電企業發展狀況的一枚重要籌碼。 
　　其實通過家電企業的發展之路，我們不難看出為什么現在各大企業都是如此的看重物流之爭。迫使企業關注物流的原因不外乎以下幾個方面： 
　　1、家電企業競爭激烈，從當今世界和國內的企業經濟來看，家電企業是個非常集中的行業，企業的規模集中度非常大，世界上的家電企業現在都是規模巨大的企業，而且除了中國之外，美國、德國、日本、韓國的家電企業更是集中在幾家手中，如GE、松下、三星、西門子等等，而國內著名的也就是海爾、美的、TCL、長虹等十多家，因此家電市場基本上就是在殘酷的市場競爭中不斷打拚出來的天下，從最初的產品定位一直升級的服務上面的各個領域競爭，市場是非常殘酷的，在各個領域基本上都已經壓縮到最低點的時候，為有后系統，也就是我們所有的物流領域還看起來像是一塊未開發的處女地，所以大家一股腦全部集中精力進行開發； 
　　2、家電企業利潤不斷攤薄，從經濟發展的歷史來看，無論到了什么時候，價格絕對都是一把利器，但是這是一把“雙刃劍”，而且近段時間價格戰更是無時不在上演，可以說已經到了白熱化的地步，尤其是國美、蘇寧、大中等這樣的家電大賣場的出現，基本上開始出現了商業系統掌控生產、銷售系統的局面，并且，大賣場的最大貢獻就是將價格更加透明，價格更加低廉，所以家電企業利潤率不斷的降低迫使它們必須在其他方面予以補充，物流就成了他們的下一個方向； 
　　3、從改革開發至今，我們的經濟領域已經從賣方市場逐漸轉變到買方市場，生產對于各大家電企業來說已經不存在任何問題，并且消費者已經對產品等各類商業信息非常了解，并且客戶的需求和要求也是不斷提高，尤其是對于各類軟性的服務要求根是不斷提高，而且真正直接面對客戶或者是比較接近客戶的就是物流服務，所以各大企業將眼光放在物流需求上是根據市場的要求，客戶的要求而采取的必然措施。
　　應該說各大家電企業紛紛祭起物流的大旗是市場發展的必然階段，尤其是在現在的狀況下，客戶要求對于信息的快速反應、對市場的密切貼近，都是各物流家電企業紛紛押寶物流的重要原因。
　　對于家電企業來說，物流更多的是銷售物流，是指為了服務于銷售而提供的物流服務，采購物流對于家電企業來說是非常簡單的事情，一般都是由供應商直接提供。并且對于生產物流來勢由于一般都是在企業內部，基本不面向市場，所以我們這里的物流是大眾所理解的銷售物流，也就是通常所說的商業物流。
　　對于物流來說，我們經常聽到現代物流一詞，但是通過這個詞匯，我們可以推測出應該還有傳統物流一詞，不過這個詞匯極少見到。不過筆者不是特別認同傳統物流一詞，如果說非要給傳統物流做個定義的話，應該說是企業擁有自己的儲運部門，有自己的運輸、倉儲系統，全部的資源全屬自建且只為自身服務，尤其是對于家電企業來說，很早的階段以國企為主，更是重視對于自有資源的建設。與傳統物流相對應的現代物流，如果將現代理解為現在的或是現階段的物流模式更為合適，在家電物流領域，現代物流模式多指為第三方物流模式，即物流業務外包，下文中所討論的物流運作模式即為物流業務外包運作模式，不包含自營物流運作模式。 
　　同時為了更好的說明家電企業的物流運作模式，我們不得不澄清一些容易令人產生迷惑的問題，在家電企業的物流運作中，有時候經常將銷售渠道和物流渠道混淆。現階段由于渠道模式的不斷加強，更是有不斷混淆的危險，渠道模式其實是一種銷售的手段，現階段以分銷、直銷、代理、連鎖、大賣場的形式出現在廣大消費者面前，這是銷售渠道。但是對于家電企業的物流模式來說是不能割斷與銷售渠道、銷售系統的聯系，上面已經說過，在我國現在談到的物流問題其實都是銷售物流，物流是為了銷售而服務的，銷售以及銷售渠道決定著物流模式及物流運作的水平，但是物流模式及物流運作的好壞也影響著銷售和渠道模式的變遷�？梢赃@樣說，建立一個好的物流系統其實是為了更好的掌控銷售系統，因此二者之間是不能割裂的關系。 
　　對于物流來說，尤其是針對家電物流，就其流程來說是有共同點可以把握的。一般來說不管是采取什么樣的物流運作模式（不論是外包物流還是自營物流），都大致遵循著相同的物流操作流程：家電產品下線后的總庫管理、干線運輸管理、DC（配送中心）管理、配送管理。 
　　對于家電物流的操作，詳細的流程情況基本就是如下情況： 
　　1、產品下線后的總庫管理階段：產品下線后的倉儲管理量一般不是特大，因為現在各大生產廠商都是特別強調按需生產，因此一般只要不是消費旺季就不會存大量的庫存。在總庫管理的過程中通常會使用條碼技術以控制串貨問題（這是銷售上很頭痛的問題），并且家電產品的物流量和規范程度都是非常高的，因此對于發展各種物流新技術來說都是非常適合應用的。 
　　2、干線運輸階段：從這個階段開始一直到最后，是真正顯示物流運作水平的時候，但是在干線運輸階段由于家電產品的批量相當大，并且各個家電廠商的品種也比較多，因此集運的水平和配載的水平都是相當高的，所以大家都把成本集中在這里進行壓縮。 
　　3、DC的管理階段：DC意為配送中心、NDC意為國家級配送中心、RDC意為區域配送中心、FDC意為前端配送中心。 
　　3、1、DC的設立是與銷售區域的劃分緊密相連的，在我國銷售區域一般分為華北、東北、西北、華東、華南、西南、華中，各別時期、各別企業會適當調整區域的劃分，比如撤銷東北，由北京直接覆蓋華北、東北地區；撤銷華中，直接由廣州管理，物流DC的設立一般來說直接沿襲了銷售區域的設置，基本上二者區域的劃分是重疊的，這樣才能夠為銷售更好的服務。 
　　3、2、像北京、上海、廣州這樣的三大城市由于物流發展比較完善，能夠迅速地覆蓋到全國各地，因此一般將這3個地方設為NDC； 
　　3、3、RDC一般為區域內的經濟、交通相對發達地區，如成都之于西南、西安之于西北、沈陽之于東北、武漢之于華中； 
　　3、4、FDC指每個省會或經濟發達的地、州、市級城市都會設立覆蓋本省、本地區的DC，前端配送中心是為了更充分的響應速度而設立； 
　　3、5、DC的管理是一門相當高深的管理，它需要銷售相當準確的預測和控制，家電企業物流費用的增長和浪費大部分集中在這里，倉儲費用、庫存金額、大規模的異地調貨等等都深刻的反映出DC管理的重要性。 
　　4、區域配送階段：區域配送階段一般來說已經非常接近市場終端，這個階段是真正體現物流服務水平的階段，也是解決最后一公里的重要階段，其階段特點是小批量、多批次、快速反映，是客戶需求的集中體現。 
　　通過對以上家電物流基本操作流程的分析，我們可以知道其實不管家電物流的運作模式如何但從運作的內容來說并沒有什么大的變化，真正體現差別的地方是模式的不同。應該說國內的家電企業眾多，操作手法不同各種物流運作模式也是比較多，但是探究淵源，筆者認為各類物流運作模式綜合起來也不外乎以下兩種： 
　　第一種：第三方物流模式，這種模式特指廠商與客戶之外的第三方供應方來運作物流業務的模式。從國內的家電企業來看，其通常的運作模式就是設立公司內部的儲運部或者是物流部門，通過物流部門來規劃各種物流方案以及合作伙伴的選擇，并對物流的運作和發展進行評估，從而為公司的發展提供相應的物流管理支持。這種物流運作模式最有代表性的操作企業就是海信、澳柯瑪以及長虹等企業，他們基本上就是通過物流部直接來控制和規劃企業物流的發展和物流企業物流服務的水平提升問題，由于此種模式比較單調，因此只是簡單做一介紹，下面詳細介紹一下第二種物流運作模式。 
　　第二種：亞四方物流模式：亞四方物流模式是介于第三方和第四方之間的一種物流運作模式，第三方物流模式是一種介于廠商與客戶之外的第三方供應資源來提供物流服務，而第四方物流強調的是信息化和無資產性而且是通過管理而使物流費用下降從而促使物流服務水平的提升。而亞四方物流模式是生產廠商（家電企業）將自己的儲運部門（物流部門）剝離或者是將自己的儲運部們（物流部門）與其他第三方物流企業合營該企業的物流業務，雖然最終的目的也是為了贏利，但是其中已經隱含了許多的管理成分，因此，筆者將此種運作模式稱為亞四方物流模式。其中國內的家電企業對于這種運作模式最有創新，大致可以分為以下四下類模式： 
　　1、海爾物流模式：海爾集團在激烈的市場競爭中逐漸認識到物流的重要性，因此在各大家電企業中可以說是最早認識到物流的優勢，也是最早對物流進行造勢的也，但是通過其表現來看海爾物流現在做的較好的還是內部物流方面，尤其是在整合采購資源方面，為企業降低了極大的采購成本。但是其外部商業物流做的極不盡如人意；海爾物流號稱控制外部車輛資源10000余輛，但基本上是為自己服務，在商業物流也只是做一些食品行業的外部物流，正如海爾物流前當事人馮玉年所說：做為同行業其它家電企業決不會將自己的物流交給海爾做，但海爾做其他行業，又沒有任何經驗可談。事實驗證了海爾物流正處在這樣的尷尬境界，可以說迷茫是海爾物流發展走向的最好注解。 
　　2、安得物流模式：安得物流是美的集團的資產管理公司威尚集團的一個全資子公司，當初的定位就是通過對美的集團的銷售物流發展成為一個社會物流企業。業界常有“北海爾、南安得”之說，而且安得物流的一位高層也曾這樣評價海爾物流與安得物流“在企業物流海爾10分、安得9分，但對于社會商業物流安得9分、而海爾并不是特號”，然而這句話只是對比了海爾物流與安得物流在企業內部物流與社會商業物流的好壞，并不能證明安得物流作為一個第三方物流企業做的好，相對來說安得物流較海爾物流更加徹底和獨立，然而美的依然是安得物流最大的客戶，而且安得真正的長處在倉儲管理，其干線運輸和配送管理也依舊沒有多大提高，并且對于其自身總是將自己與其鄰居寶供物流對比，筆者認為兩者沒有多大的可比性，同時安得物流近年對于概念的炒做多于實際運作，如安得物流將進軍“第四方物流”領域等等，這都不是一個家電企業分流出來的物流企業踏踏實實的工作作風。 
　　通過對海爾物流以及安得物流的發展歷程來看,這種發展模式在世界上其他國家的家電企業也是有其脈絡可循的，尤其是在日本顯得尤為突出，如六、七十年代，日本大型企業紛紛成立自己的物流公司，像松下、索尼、東芝等都成立過自己的物流公司，他們在成立之初的定位也是通過對自身內部銷售物流的運作從而成為第三方物流企業，然而現實與初衷大不一樣，雖然有些家電企業物流公司到現在還保留，但也只是專注自己內部物流的調整，外部物流資源的選擇整合、運作的評判，其實更多的是像一個企業內部的事業部形式，不可能真正參與到外部社會物流的竟爭中去，這是有其必然的原因。不管怎么說，海爾集團成立的物流公司如何宣稱中立、公正，家門口的海信、澳柯瑪也不會將銷售物流交由它來運作，離的那么近，海信還不是將自己的銷售物流給了中遠物流等幾家物流企業來運作。 
　　3、TCL物流模式：TCL與南方物流有限公司在1999年合伙成立TCL南方物流有限公司，TCL以貨源進行入股，而南方物流提供人、勞、資，這其實同樣是一種資源主導的物流運作模式，其風險性小是其最大的特點。自2002年起TCL開始加強對物流模式的探索，分別成立了物流管理部和物流運作部，前者主管規劃設計，后者主管實際運作，這種改革是TCL逐步摸索和推進物流模式的變革，但不管是從1999年TCL與南方物流合伙成立了TCL南方物流有限公司，還是到2003年的物流管理部和物流運作部成立，都充分說明TCL公司對物流的重視和隨著企業的發展不斷對其物流運作模式的定位進行調整。 
　　4、廣州安泰達有限公司物流模式：安泰達有限公司是一家合資公司，它的出資人為中遠、科龍、小天鵝三家企業，其中中遠出資60％、科龍、小天鵝各出資20％。三家企業成立的物流公司是較為中立的一家物流服務公司，不僅為科龍和小天鵝服務，同時由于中遠的主導地位，因此也為社會上多家家電企業服務。這是迄今為止業界反饋最好的一種運作模式，由第三方物流公司占絕對主導地位，從而給外部一個較公正的概念，同時又有兩家號稱年銷售物流金額的4億元的家電企業進行支撐，安泰達公司在家電物流方面頗有斬獲。 
　　以上對于各種物流運作模式的探討基本上包含了中國現在所常見的家電物流運作模式，從上面的分析來看，不論是第三方物流模式還是亞四方物流，家電企業也就是企業物流的操作主體都是認識到了物流的豐厚效益，同時更是抱著肥水不留外人田的思路來操作銷售物流。不管怎么說，家電企業的物流自營和外包以及是通過第三方物流企業來運作還是通過成立自身的物流公司來運作，他們都是建立在企業自身的定位發展上面以及當時的銷售政策以及生產和銷售量的基礎上而采取的不同表現，可以說是殊途同歸。并且通過分析，我們也不難得出這樣的結論，物流模式是不分傳統與現代的，如果非要說傳統與現代的區別，更多是體現在技術應用上；并且物流運作模式更談不上好與壞之說，最好的評價應該是看所選擇的這種物流運作模式是否適合企業自身的定位和需求，也就是說物流模式是否適合企業的銷售模式，企業的長遠規劃和發展，因此是否能夠為了企業的發展而帶來效益這才是評價物流運作模式好壞的最根本的評判標準。