以正常的3PL更換演變成一場總倉斷貨風波，外資物流公司在中國鬧出的笑話絕非偶然。
    聯合利華遇到麻煩了。從10月1日開始，聯合利華的上海總倉就無法配出貨來，截至記者發稿時，事情依然沒有起色。
    這座位于上海長橋物流基地的倉庫，負責聯合利華整個華東區的食品配送，上海區域的日化產品也是從該庫發出。問題出在倉庫管理者的更換上，在聯合利華最近的一次招投標之后，法國弗瑪物流公司 （FMlogistics）取代了此前負責此合同物流項目的DHL-EXEL，接手了倉庫管理。
    據知情人士透露， “在接手的第一天，就頻繁出現了揀貨錯誤”，而在新的貨物入庫后，更出現了庫存混亂的問題。
原因之一：RDC故障
    弗瑪物流并非等閑之輩，它在歐洲排名前五，年營業額達40億歐元。弗瑪物流進入中國市場不久，這一次和聯合利華合作，僅僅是拿上海倉庫小試身手。
    一位曾在聯合利華任職的人士對此有些驚訝： “供應商更換都會出些問題，但這一次并未涉及遷庫，混亂時間持續得太長了。”他認為，如果繼續此種情況，一個月后負責該項目的主管位置將岌岌可危。
    知情人士透露，DHL-EXEL把倉庫操作人員調走，而弗瑪物流新招入的人對產品并不熟悉，是導致交接混亂的主要原因。
    “有的員工在揀貨時發現產品明明外表相同，但其實不是同一個SKU（庫存量單位)，從而導致錯漏。”此外，不同產品有不同的配送方法，有的是按SKU全部取出，然后依照訂單分揀；有的則是按照訂單直接取貨，一旦流程疏漏，就是全盤混亂。 “箱數給錯了都是問題，”這位人士說，“如果立馬更改，立體庫會增加操作難度，客戶的訂單也不等人！”
    聯合利華上海倉庫并沒有WMS系統，而是使用一套ERP系統，如果員工對操作不熟，繁多的系統功能只能給出錯誤導向，無異于火上澆油。而一旦倉庫內部混亂，配錯的訂單會被超市退回，造成損失不說，按照預定時間接貨的車隊計劃就會全盤打亂。實際上，熟悉產品運送線路規程，能高效率的完成任務的車隊只有那么幾家，當他們不再等候，而去接其他貨物時，再往回招就困難了。
    十一前后，聯合利華上海總倉終于斷貨。聯合利華物流經理James每天都會在長橋倉庫熬到一、兩點。而聯合利華內部對弗瑪物流的信任度也下降到了冰點。
    10月17日下午3時許，記者來到長橋物流基地，看到聯合利華倉庫的操作平臺上堆放著成件的食品，操作人員正拿著名單一一核對。平臺前停著兩臺小型貨車，均沒有要裝貨的意思。
    知情人士透露，從10月7日開始，華東地區的大批貨物已由聯合利華合肥倉和廣州倉做長線補給，而南京倉也不久前開始發貨。但遠水仍難解近火，這是因為各地的運輸商無法做到長線落地，外地司機對上海市內配送又不熟。
    聯合利華食品每月有20個億的銷售額。 “華東區的貨物差不多一半是從這個倉庫里走的。”知情人士表示。他撥著指頭算，應急人員調撥、倉庫成本、運輸成本、買場方面的違約費、重新進場費等等， “而最關鍵的是，直接銷售損失和顧客的信任度。”在他看來，讓熱心購買的顧客找不到商品是對品牌美譽度的最大戕害。
    眾人都在掐表計算上海倉的恢復時間，據了解，弗瑪物流已經辭退了3個倉庫管理人員，而聯合利華各倉庫的操作人員也緊急往上海調集。
原因之二：人員倒錯
    僅僅是一個倉庫的操作，何以讓弗瑪物流應付得如此狼狽？據知情人士透露，作為聯合利華華東區的老供應商，DHL-EXEL覺得聯合利華給的價格過低，他們曾數次要求把聯合利華的區域倉庫由長橋搬至自己的奉賢倉儲基地，這樣可以降低管理成本。但幾次提交方案均被聯合利華駁回。恰在此時，弗瑪物流趁虛而入。此前，憑借總公司和聯合利華高層的良好關系，弗瑪物流已經得到了一些線路上的運輸訂單。
    這一次，弗瑪物流終于爭取到了上海倉庫的操作權，但兩家供應商在交接過程并不順利。DHL-EXEL并沒有給弗瑪物流留下倉庫操作的熟手。而自視擁有管倉經驗的弗瑪物流，也沒有事先把新招人員送到倉庫進行觀摩和模擬操作。此前，弗瑪物流在中國并沒有多少操作經驗，中層管理人員對聯合利華的產品和系統也談不上熟悉，更不要談對本土車隊和賣場游戲規則的了解了。
    “熟悉流程的倉管是最重要的，他們看一眼訂單就知道這批產品該用多大車裝。在應急時，更能妥善梳理業務，安排人員定崗。”據內部人士透露，當年DHL-EXEL從IDS手中接下聯合利華上海倉時，就聰明地在事前準備了三個月，而且把IDS的倉庫管理人員都留了下來。這位人士透露：“IDS雖然不做聯合利華中國區的業務，但在亞太區兩家還有廣泛的合作，在交接中也很積極配合。”在這種情況下，DHL-EXEL在接手第一天，就把各項KPI控制在99%以上。
    同樣，林孚克斯物流公司在接手聯合利華北京倉庫時，也遇到過類似問題。一夜之間，把倉庫操作人員從20多人增加到60多人，才勉強渡過難關。
    不巧的是，就在弗瑪物流接手總倉的時候，聯合利華也遇到了麻煩。倉庫易手前，甲方負責的倉庫經理突然休了病假。取而代之的是從合肥基地調過來的一位同行，該人士對供應商、車隊、本公司的銷售團隊的了解明顯不如被替代者。
    對于目前的尷尬局面，一位內部人士表示，在發現甲方管理人員薄弱的情況下，物流主管應該未雨綢繆，從聯合利華全國10來個人的物流管理者中，抽調人員組成臨時管理小組做決策。
    另一位內部人士則表示，當下在中國，還沒有一家第三方能強大到不經甲方協調就能順利接受項目。所以在甲方團隊中應該保留兩三個儲運實操人員，以保證在乙方不受控制時，隨時可以支持業務運作。遺憾的是聯合利華的團隊中，現今并沒有這個設置。
原因解析：方案缺失？
    “應急計劃應該事先做好，在這個事件中，節假日里就應該開始跨區域調貨，而不是等到10月7日之后。”一位快消品公司的物流總監說。他認為在事故發生后，物流經理就應該和供應商詳細交涉并去倉庫和實操人員交談，對什么時候能恢復供應做到心中有數，并迅速啟動應急計劃。
    “比如計劃一是弗瑪物流要調整停當需要兩周；計劃二是把DHL-EXEL返聘回來，但需要增加一倍的傭金；計劃三是請其他供應商如寶供派遣操作團隊介入，交換條件是繼續給業務，時間則需要一周半。”上述人士建議，不僅可實施的方案需要拿幾個，針對老板選擇的方案也要做兩手準備。 “在短期解燃眉之急，從長期來看則是審視供應商的能力，以及倉庫各項指標的持久保證。”
    “James現在再去倉庫耗著，作用就不大了。”另一位甲方物流經理認為， “他需要頂著壓力搞關系了。”他所指的搞關系，是帶著承擔風險的意識，協調鏈條上的各個部門，讓損失降到最低。 “比如在倉庫機能初步恢復時，立刻找到愿意出手相助的運輸商，這個時候在圈子里的人脈就變得非常重要了。”
    “遇到庫存混亂的情況，找一家民營物流通常更容易解決。”一位擁有十幾年零售物流經驗的咨詢人士告訴記者， “他們通常會完全遵照甲方的意見，要它換人就立馬換；要求上系統，它也會言聽計從。它的物流經理和甲方庫管坐在一起徹夜研究方案是常事。再加上對終端市場的了解，它通常能更快地做好配套工作。”
    同樣的情況，如果換成為沃爾瑪和家樂福配送貨物的成協物流或者利豐物流，說不定一天就能挽回局面。而外資企業體系龐大，決策效率低，人員流動大，應變突發狀況時，還容易固執己見。不過，這些靈活的民營企業也許根本入不了一些大型快消品和零售企業的法眼。 “從長遠來看，民營企業因為人員素質和操作經驗所限，在解決問題、快速成長后通常遇到天花板。”這位咨詢人士說到， “外資則是慢熱型的，初期磨合需要時間，但隨后就配合你的進度一起成長。”
    而在現今的頻繁招投標中，民營企業開始喪失了全力解決問題的信心，更多的做一些短期行為。而外資企業也可能會碰到磨合許久，卻在一朝被棄用的尷尬。這讓他們不由自主地喪失了各自的優勢，甲方企業更是因此左支右絀，損失巨大。為了節約成本而進行一年一次的招投標，最后有可能適得其反。 “培養和 ‘恐嚇’誰是更佳的選擇？”這位人士反問道。