“對于21世紀的企業來說，流程將十分關鍵。優秀的流程將成功的企業與其它競爭者區分開來。” 
　　某大型貨運公司處理在一起特殊情況處理過程中出現嚴重失誤，客戶提出了索賠，公司內部卻推諉、扯皮、責任不清，總經理各打50大板了事，但他擔心下次仍然會發生類似問題；
　　某大型物流企業，極其認真地制訂很多企業管理規范并花了大量的精力去檢查實施，卻發現沒有對業務經營起太大的作用，反倒在靈活性上輸給了競爭對手；
　　某知名大型報關企業，制訂了詳盡的規范管理制度，但在一次BSI外部審核的過程中發現，每一票單證的相關信息，竟然被不同的部門和崗位，用不同的表格重復手工登記6次，浪費了有限的人力資源；同時，市場上通常15－30天返還報關單證的服務標準在這個企業竟然達到了45－60天，嚴重影響了服務質量；
　　某物流企業總經理抱怨，公司在全力開拓市場，業務量越來越大，但人員增長的更快，工作效率下降，造成企業收益停滯不前，對如何解決感到迷惑；
　　以上企業都通過了國外知名機構的ISO9000質量管理體系認證審核，但是如何持續改進，使質量管理體系能夠更好地為企業經營發展服務？
　　答案正是ISO9000所強調的流程管理方法。
　　一、流程管理在哪里？
　　只要你在一家單位里上班，其實你已經處在流程管理的包圍之中，優秀企業與一般企業的一個區別就是所有管理的過程是否完善，但不能說管理一般的企業沒有流程管理，只是沒有系統性地管理罷了。


大多數運輸物流行業人員都有接觸到客戶的時候，舉個最日常的例子。客戶來了，討論一下接待的幾個要素：WHEN——到底什么時間抵達？WHERE——到哪？WHO——誰去接待合適？WHAT——接待內容是什么？吃飯？保齡球？高爾夫？HOW——派車接還是定好包房等待？哪個標準的？怎樣省錢省力？哪些關鍵點要讓客戶滿意？出現一些額外要求或狀況如何處理？
　　把這些問題都搞清楚了，肯定形成了一個接待的流程安排，實際，這就是執行流程管理的過程。如果這次定下了，以后每次都有章可循，那么，企業已經成功地在客戶接待工作方面形成了標準的流程管理。
　　流程管理無處不在，只要是有章法的去正確地做事。
　　所謂的流程，簡單的說，就是做事情的順序和邏輯方法，就是一組共同為客戶創造價值的相互關聯的活動進程，有輸入，有輸出，是一個增值的過程，就是企業完成其業務獲得利潤的過程。以流程為核心的企業，相對于以部門為核心的企業，能有效的打破部門壁壘，更高效地使用企業的資源，保證整體運營優化，保證所有活動的增值。
　　流程可以劃分為管理流程，主要業務流程和支持流程。運輸物流行業的主要業務流程包括如銷售合同處理流程、單證制作流程、貨物運輸流程、信息和資金處理流程以及服務外包管理流程等直接與企業主價值鏈相關的流程，而支持流程則包括如戰略制訂流程、資金籌措流程、人事考評流程等與次價值鏈有關的流程，企業的管理流程會更復雜，通常，它包括為完成目標而進行的一系列活動，如計劃、組織、人事、領導和控制，這些緊密相連的活動的有機結合構成了企業流程。
　　企業運行于流程之中，企業所有的經營管理及業務活動都表現為各種流程，這些流程最終輸出的是企業交付給顧客的產品或服務。部門和崗位同樣運行于企業的不同流程當中，流程的輸入是其它部門/崗位的要求，輸出是提供令相關部門/崗位滿意的產品和服務。從這個角度出發，流程管理方法是企業各部門協作達成目標的方法論。
　　企業流程管理最終決定企業價值和目標的實現，決定企業資源配置的績效，決定企業的實際收益。為客戶提供服務的過程是企業的流程，企業價值實現要通過企業流程，從這一點看來，企業業務流程管理（BPM）是企業管理的基石。
二、為何要做流程管理 
 　　管理理論多如牛毛，管理工具應接不暇。前幾年，哪位企業負責人見人都說自己很忙，會讓人投去贊許的目光，證明他能干，能干就事多。現在，大家都知道萬科王石很會玩，經常玩的對企業不聞不問，他真的很不忙，但是企業運營成為地產業標竿；還有更牛的，可口可樂的老板每天端著咖啡到處跑，只因為想找點事情干。他們可以做的比我們許多運輸物流業的管理者少的多，他們能力強嗎？顯然不是一般的厲害！
　　這里面的奧秘就是他們把企業打造成了一只瑞士名表——各系統按照自己的軌道有條不紊的運行，他們只是偶爾去上上發條而已，那么這只表的運行機制就是我們所談的流程管理。
　　海爾服務質量享譽海內外。消費者對海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務流程做得好。顧客購買海爾產品或要求售后維修后，可以與公司預約時間，海爾的服務人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查配件是否齊全，接著才去安裝或維護，服務完畢后，用水平尺測量是否安裝平齊了，還會詢問顧客對服務是否滿意，并且婉言謝絕客戶的答謝，請顧客填寫相應的調查表，直到顧客完全滿意后才離去，離去后公司還會安排電話回訪。這是海爾公司上門服務流程的完整過程。
　　相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細節。服務人員進門不穿鞋套，安裝時也不注意衛生，安裝以后話也不說就走人，服務好壞沒有人跟蹤。其它公司的流程差就差在這些關鍵細節上，導致了做事的結果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現在流程的細節上。
　　某知名國際運輸企業1999年就做了ISO9000認證。“在做的過程中我們制訂了所有的操作管理規范，使企業的規范化管理和客戶滿意方面有了大幅度的提高。但幾年下來，發現仍有很多需改進的空間，如橫向協調方面的問題，如操作和銷售等部門與部門之間職能比較清楚，但橫向的協調就會推諉。公司管理很嚴格，但有些工作的效率不夠高，客戶抱怨仍然很多，一些事情的處理上角色和人不清晰，結果責任也不清晰，無法考核，員工還抱怨公司強化管理會束手束腳。”總經理總結了公司考慮流程化管理的動因，“經過與BSI物流管理專家的多次探討，我們認識到，得到ISO9000證書只是改進的開始，流程管理方法和持續改進是ISO9000的核心理念，現在到了我們全面提升流程管理的時候了”。
　　流程是對企業經驗不斷反思和總結，流程是做正確的事，采取最好的路徑，最低成本去實現。


流程管理作為現代企業管理的先進理念和有效工具，從九十年代開始在西方社會興起，隨著市場環境與組織模式的變化，在現代社會信息化背景下越發顯示出其威力和效用，原有的以控制、塔式組織為基礎的職能行政管理已經不能完全滿足于現代企業發展和市場競爭的需要。管理的發展沿著分工理論運行了上百年后，現在又重新回歸到整合與系統。流程管理不僅是一種管理技術，更體現了現代管理的思想，其內涵至少包含以下方面：
組織的扁平化 
充分的信任與授權 
員工自我管理 
信息共享 
管理者的角色創新 
　　三、怎樣做流程管理
　　公司需要管理的流程很多，包括銷售、服務采購、服務設計、單證操作、客戶服務、人力資源和財務等各種流程。如何改進這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。流程改進分為五個主要步驟：
　　定義、識別核心業務流程
　　首先要定義企業的核心業務流程，并且要使之標準化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運作過度地依賴于領導者的個人能力。很多優秀企業員工甚至總經理離職后，有基礎流程作為保障，公司能依舊照常運作。而很多企業由于沒有定義核心業務流程，無法做到這一點。因此，企業必須對核心業務流程進行有效的定義，識別主要流程，形成標準化的流程文件。識別核心流程，是為了明確每天重點要管的事，使資源利用最大化。

衡量階段 
　　流程改進的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清楚，形成了標準化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。測量的目標就是企業的KPI(關鍵績效指標)，按照BSC(平衡積分卡)的原則，可分解為財務指標（業務增長率，投資回報率，利潤率等），流程指標（單證準確率、差錯率、服務周期、服務水平等），客戶指標（如客戶滿意度、客戶保持率、增長率等）和人員能力指標。

　　分析
　　得出流程運行情況的測量結果后，應對結果進行認真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進一步改進的方向。例如如果客戶滿意度較低，那么公司流程改進的方向就應首先集中在業務提供流程上。
　　流程的衡量需要至少考慮4個因素：
符合性：能否保證服務過程的時間和空間的一致性？是否能保證營運按照公司和客戶的要求進行？ 
有效性：所有流程是否考慮了達成的效果，組織內、外部的目標客戶是否滿意？ 
效率：表現在企業創造價值過程中資源利用的效率和達成要求的效率等，如完成服務的周期和頻率； 
敏捷性：是否可以應對突發事件？是否能夠滿足重要客戶的特殊要求？一線人員是否有必要的授權以保證靈活性？





　　通常企業不能系統考慮以上特性，比如過分考慮了流程的符合性，過度地控制，希望“管理出效益”，但造成服務過程死板，客戶和員工都不滿意，經營績效也沒有保證；或者過分注重市場，提供了太多的靈活性，為企業運營帶來風險。 

　　實施改進
　　改進的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進既要考慮企業自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進的結果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質是創造性的，以創造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。改進流程的選擇：


CSC Index 調查顯示：
　　北美大多數流程改進為與客戶直接關系過程：
25% 客服流程 
 16% 訂單執行 
11% 市場行銷 
　　歐洲：
23% 制造流程 
15% 客服流程 
15% 配送 
　　改進的方法論是 ESIA，即
 Eliminate - 消除：是否有不必要的流程？是否有過分僵化、重復和過度控制？某些工作能否不做？ 
Simplify - 簡化：能否用更簡單的方法達到目的？ 
Integrate - 整合：水平整合：提供顧客單一的接觸點(單接觸點及平行作業)。垂直整合：適當授權及提供必要的資源，?少不必要的監督及控制，使一線的工作能立即由執行人員或單位及時解決,而不必向上級請示（扁平化）。 
Automate – 自動化：信息系統結合業務流程的有效應用。 

　　控制
　　控制就是按照事先規定的控制計劃和依據既定的標準對流程進行連續監控，隨時發現和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發性缺陷，使流程恢復到正常狀態。例如，運輸物流行業的質量控制的任務是維持規定的風險控制和服務質量水平。
　　四，管理的系統化
　　我們應該明確，流程管理的實施不是一個單純的流程問題，或者一個純粹的技術問題，而是一種復雜的變革項目。托馬斯.J.彼得斯的7S要素模型可以給我們提供了一種全面思考流程管理的框架，顯示了影響一個組織變革能力的諸多要素的多面性和相互關聯性，在一個卓越的組織中，每一個要素都與其它要素互為補充，一致地促進企業目標的實現。流程到底管得好不好，關鍵還在于企業在這7個方面有什么樣的底蘊或準備，而這7個方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。


　共享價值觀— —該要素是任何組織的核心所在，它代表了企業的最高目標，是企業流程變革的指導思想，我們要成為什么樣的企業？？ 
　　結構——企業組織結構如何？等級還是扁平？企業推動流程管理時的組織準備是否充分？流程管理的方式如何，是否滿足各類相關方的需求？
　　戰略——為什么要流程管理？和企業整體戰略的一致性如何？是否能夠承擔保證企業戰略落實的重任？
　　風格——具有什么樣的企業文化？封閉還是開放？關注客戶和結果導向的程度如何？
　　員工——實際上就是人力資源系統，是否有必要的激勵措施來促進流程管理的深入人心？是否能夠保證流程的執行者了解、掌握、愿意執行流程？
　　技能——員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關的流程管理培訓和指導？
　　系統— —流程是否E化？有無支撐組織運營、收集和傳遞信息、支撐員工的工作平臺？
　　事實上，很多我們所分析的造成流程管理現狀的原因，都可以反映在以上七個方面。如“缺乏層次，流程過粗或過細”、“業務部門在企業中沒有成為主要被服務對象”、“過度管理和控制”等等是結構上的問題；“流程接口人激勵不足”則和員工和技能有關。
　　所以，流程管理做得好，應該戰略上有感召力、組織上有可操作性、和業務息息相關、滿足各類相關方的需要、有必要的激勵制度。企業應該建立正確的認識：流程管理需要企業在上述7 個方面做出統籌規劃，這樣才能將企業的流程管理推進到一個更高的層次和水平。
　　從來沒有過時的或萬能的管理方法或工具。任何公認的管理理念必須與其它方法或工具協調配合應用才可能產生預期的效果。ISO9000所強調的流程方法也一樣。
　　ISO9000的實施使運輸物流企業的管理水平得到了一定的系統華提升，得到認證證書意味著可以有60分以上的管理水平，在此基礎上，業務流程管理是持續提升管理水平，提高客戶滿意度，降低成本，提高經營業績和競爭力的必由之路，實施業務流程管理改進的效果，可以用BSI BenchMark工具進行效果的量化評估，了解自身在行業內管理的地位和進一步改進方向。 ISO9000的實施，業務流程管理的改善，BSI Benchmark的系統評估，可以為可能實施的6Sigma等管理方法, 乃至申請國家質量獎成為行業績效管理標竿打下堅實的基礎。而我們所做的一切只有一個目的，就是保持企業的成長力，使企業贏得競爭，基業常青。