1990年，江蘇南京出現了一家不起眼的專營空調的小公司。在當時，誰也沒有想到18年后，這家“蘇寧交家電公司”會變成在全國擁有850家門店，11萬多員工的家電連鎖巨頭——蘇寧電器。 
　　凌國勝是蘇寧電器副總裁、上海總部執行總裁，是蘇寧電器的功勛元老高管之一。 2002年后，更是率領蘇寧成功東進上海。在他看來，近20年來中國家電零售業態的變更，連鎖企業自身的演進，都是在我國經濟形勢變革的宏觀背景下，結合企業自身的努力而成。蘇寧電器18年來經歷的數個階段，正是中國家電連鎖企業異軍突起的真實寫照。 
　　用戰斗證明存在 
　　1990年，雖然個體經濟已開始得到鼓勵，但私營企業仍是“藏頭藏尾”，往往要掛靠在某個國有企業或事業單位下，叫做“戴紅帽”。 
　　鄧小平1992年的南巡講話在政策層面明確了要建立社會主義的市場經濟，為蘇寧、國美這樣的民營家電零售企業的發展打開了空間。但在當時，國有商場渠道仍掌控著最多的資源，占據著絕對主導地位。而日后成為連鎖賣場主要武器的價格，還須經各地物價局核準，不能隨意改動。 
　　于是，新生的家電零售業態，剛一出生就迎來了為求生存的血戰。在上世紀90年代，無論是蘇寧還是國美，都不約而同地遭遇了一場家電零售市場新、老業態的生死較量。 
　　在1993年的南京，蘇寧則在更為復雜的空調領域與傳統的8家大型百貨商場開打一場被業界稱為“小舢板對抗聯合艦隊”的著名戰役。 
　　“那一戰中，蘇寧首度亮出了日后連鎖慣用的多種武器”，凌國勝對記者回憶說，“我們率先開創了在報紙上公布明細價格和優惠幅度，第一次在業內提出差價補貼，我們的店面里第一次出現了廠家派駐的促銷員……”面對這么多從未出現的手法，家電業界和消費者都震驚了，僅僅3歲的蘇寧以200平方米的一家門店拿下了整個南京70%的空調市場，贏得了這場宣告業態更迭開始的勝利。 
　　“這是因為國家的經濟氣氛已經變了”，凌國勝認為，隨著經濟的發展，各地投資熱興起，家電企業的產能在不斷放大；同時，老百姓的消費需求也在持續上漲。與之不相匹配的是，原來的主流渠道——國有的大型商場已經在渠道建設、服務等方面限于僵化，固步自封，最終被產業鏈兩端的飛速發展合力所擠壓崩潰是必然的結果。 
　　“它們與其說是被家電連鎖打敗，不如說是因跟不上經濟發展腳步而自行淘汰。 ” 
　　深擁零售，走向連鎖 
　　雖然已經站穩了腳跟，但蘇寧決策層決意貼近終端，全面擁抱零售，并最終走向連鎖，這需要敏銳的判斷、抉擇和莫大的勇氣、決心。而在GDP快速增長的背景下，家電業投資、產能進一步提升，導致行業經歷從生產主導到需求主導的轉變。 
　　至今凌國勝都不能忘記十年前的夏天，他遭遇的一次“震驚”。當時他如蘇寧歷年的慣例一樣，身揣2000萬元匯票前往美的電器提貨，卻怎么也沒有想到，這一年美的已經開始了自己掌控渠道的嘗試。凌國勝突然間發覺，美的開始執行“斬大戶”的策略繞開了他們，直接與各個空調經銷商進行合作。經歷一年，不但沒有賺錢，連渠道峰會做預投款的話語權也丟了。如此一來他即便拿到了貨也面臨著出貨渠道受阻的尷尬境地。 
　　“懷揣2000萬貨款飯也沒吃就空手而回差點被老板 （蘇寧電器董事長張近東）炒魷魚”，凌國勝對記者回憶說，“老板找我們談話，深刻分析市場形勢，連鎖戰略——老板說得有道理，別人都要革我們的命了，而自己卻沒有充足的市場意識。 ” 
　　就在這一年，蘇寧開始決定向綜合家電零售全面轉型。而當時蘇寧雖然兼有零售業務，但整體還以批發為主，貨總體還是很好賣，凌國勝一天帶兩個大學生就能賣出去15車空調，一臺批發利潤甚至達到15%，這是如今市場所不能想象的概念。 
　　“批發相對輕松，而且當時一年已經能做二十七八個億，而零售要辛苦的多，我們真的要做嗎？ ”凌國勝清楚地記得，1998年在當時南京總部9樓的一間會議室里，圍繞這一點，蘇寧內部進行了一場激烈的爭論。這次會開了三天三夜，最后張近東拍板了——堅決地做零售，誰不服從馬上換位！ 
　　此后，蘇寧又再度邁出了單一的空調或彩電傳統業務領域，開始接觸全面的綜合家電業務。 2000年在10周年之際，蘇寧最終確立了連鎖全國的戰略目標。 
　　“如果那時候沒有突破和堅持，蘇寧就沒有現在的今天了”，凌國勝十分感慨。在此間，鄭百文、亞細亞等傳統分銷強者卻都日漸沒落。而更為重要的是，當時中央提出了加快實現小康的意見，對于家電零售業給予了充分的發展空間，民營連鎖贏得了一片自由競爭的藍天。 
　　擴張、競合崢嶸歲月 
　　全國連鎖之路并非坦途，回首2002年至2007年，凌國勝將其視為中國家電連鎖業摸索著擴張，并開始走向競合的一段崢嶸歲月。而在張近東看來，上海是中國消費市場的制高點，占據上海，蘇寧才是成功的全國連鎖，才有進一步向海外進軍的資格。 
　　“蘇寧2002年進入上海市場經營綜合家電之初，其實我們都有點迷惘。這里是一個陌生的地帶”，當時，在凌國勝面前的是一片全新而又空白的領域，“我們認為上海的市場是非常大的，但究竟有多大，該怎么去開發？我們都不知道，只能摸著石頭過河。 ” 
　　蘇寧上海試水的第一步———四川北路店開店即創下了一天800萬銷售額的紀錄，讓凌國勝感到了“市場信心爆發”。但隨后在社區店的摸索卻遭遇到了挫折，于是區域商圈中心店的試水——黃興店成為至關重要的一役。 
　　“2003年11月29日，我和孫為民凌晨四點就趕到了現場。早上7點，人流開始從各個路口奔涌過來，我當時站在人潮中被擠得左右搖擺，心里感到無限欣慰。 ”這正是這一役中，蘇寧在全國率先把當時正在普及的彩屏手機的價格做到了1000元以下，央視為此做了特別報道，蘇寧也趁勢推進包括家電、數碼、通訊產品綜合的3C+概念。 
　　雖然進入上海較晚，但在國美、永樂合并之后，凌國勝和他的團隊卻憑借執著拼搏，永不言敗的蘇寧精神，向世人證明了對他們的擔憂和懷疑是不成立的。 
　　2006年8月，國美永樂剛合并時，立即向蘇寧開戰。凌國勝坦言當時壓力很大，“整個業界的目光都在看著我們”。競爭對手威脅供應商不得支持蘇寧，面對八不準條款的圍堵，在張近東的攻略部署下，蘇寧自行培養的子弟兵人才團隊發揮出了驚人的能力，再次向世人證明了蘇寧的強悍。 
　　對于上海乃至全國的“美蘇爭霸”，凌國勝認為這是并購擴張型和內生推進型兩種企業發展模式之爭。蘇寧向來注重成本的控制和單店效益的精耕，以及企業規范健康運營的流程和穩健現金流的控制。 
　　此外，在張近東的直接力挺下，凌國勝在上海打出了漂亮的 “大店戰略”，并將生活與電器相結合，打造“數字·夢想·家”為概念的經營理念。自2005年長寧首開紀錄、大獲成功后，上海蘇寧又陸續開出肇家浜路店、龍陽店、曲陽店、遠東店等業內旗艦，其中，遠東店更是蘇寧以6億元的代價買下的浦東最好的店面物業資源，震動了業界。 
　　“在講究單店效益、覆蓋能力的連鎖新格局下，蘇寧會堅持只要對方肯賣就自購大店”，眼下凌國勝已經將下一處落子之處指向了虹口。 
　　蘇寧沒有冬天 
　　“如果說之前的18年我們享受了中國經濟持續快速發展的紅利，依靠中國渠道轉型經歷了連鎖業態的爆炸式增長，那么今后整個行業面臨著的將是如何保持持續、健康的發展。” 
　　今年夏天金融危機席卷而來，全球經濟都陷入了下滑的境地。上接資本密集型大工業制造，下連個體民生消費的零售連鎖渠道業也必然面臨著嚴峻的考驗。 
　　即便是在消費能力最強的一級市場上海，自8月以后，凌國勝也感到了市場的空氣在轉涼。他承認，從九月份開始，上海蘇寧的銷售曲線確實出現了增幅放緩的軌跡。 
　　不過，上月底張近東的一番話讓凌國勝再度感到格外的鼓舞——“蘇寧沒有冬天”。在如今的經濟環境下，流通企業維持好充分的現金流就可以找到更好的發展機會，而蘇寧此前數年來在內部流程、1200工程、ERP以及物流系統方面的巨額投入也開始發揮作用。 
　　從宏觀的層面來看，政府近階段出臺的一系列投資及刺激消費計劃，如4萬億投資計劃中的保障性住房建設、中央經濟工作會議上對地產發展的肯定，以及家電下鄉力度的擴大等等，對于家電制造和流通企業而言，都展示出利好的信息。 
　　“情況會出現轉機，近半月以來，我們的銷量已經開始重新抬頭，”凌國勝表示，蘇寧還想到了要竭力幫助制造企業渡過難關，聯手起來以促銷提振消費者的信心。“我們讓一點，廠家讓一點，用利潤換規模，這是大家抱團取暖之道。” 
　　“上海攻略不會變，我們的既定擴張不會變”，凌國勝信心滿滿地告訴記者。他們預計明年上海還將新增20多家門店，到2010年將實現上海市場100家店面，100億元銷售額的格局。