2008年12月20日，經擴建改造的家家悅齊魯商城即將盛裝開業。“目前，家家悅已經擁有400多處連鎖超市，員工1.5萬多人……明年，我們發展的步伐還將更快。”說起這些，山東家家悅集團有限公司董事長、總經理王培桓平靜中透著自豪，透著自信。 
　　20年前，家家悅的前身威海糖酒站只是全省糖酒行業中的“小字輩”，年銷售額僅有800萬；20年后，靠著大膽探索與勤勉努力，家家悅今年銷售額預計達到85個億，名列“中國連鎖百強企業”第34位，連續七年穩居“中國連鎖業五十強”，被評為目前國內最具成長性的十大連鎖企業之一。 
　　在很多人眼里，威海“偏居東隅”，不具備“物流天下”的先天優勢。但王培桓用20年的創業奇跡證明了“一切皆有可能”。立足半島的頂端，他不僅“買全國、賣全國”，甚至“買全球、賣全球”，他讓全國甚至全球的同行對“威商”從此刮目相看。 
及早萌發“市場意識”竟遭同行“擠兌” 
　　1988年4月，33歲的王培桓由文登副食品公司經理調任至威海糖酒站擔任總經理。當時的威海糖酒站只是一個批發公司，有員工40多名，固定資產32萬元，年銷售額800多萬元，年利稅20多萬元，無論員工還是銷售業績都是全省糖酒站中的“小字輩”，到省里開會連發言的資格都沒有。 
　　1992年，國家取消計劃物資，市場經濟開始在全國推行。“不做計劃商品，指望什么發展呢？”當時，整個糖酒行業一片埋怨聲，很多糖酒站甚至認為，過不了多久，國家政策還會調回來。而王培桓卻認為，取消計劃物資，威海糖酒站就可以與一些大糖酒站在同一起跑線上公平競爭，這對于威海糖酒站來說，倒是個難得的機遇。 
　　王培桓果斷地決定，在濟南、青島設立辦事處，在做好威海本地市場的同時，搶占外地市場。在同行業普遍“觀望”和“等飯吃”的年代，王培桓此舉有搶人家“飯碗”之嫌。于是，再到省里開會時，王培桓便不斷地遭到同行的“擠兌”。 
　　在市場經濟的大潮中，原本靠國家調配物資吃飯的糖酒站紛紛倒下來，威海糖酒站也面臨著前所未有的困難。“活下來就是勝利。”王培桓這樣鼓勵員工，并開始了在市場經濟體制下的初步探索。 
“啥都賣的‘四不像’”開辟新業態 
　　隨著計劃經濟向市場經濟過渡，原有的批發體系被徹底打破。在艱難的經營環境下，批發企業不得不進行改革。可究竟應該怎么改？許多企業選擇了當時流行的主力大百貨業態。 
　　家家悅應該如何選擇？王培桓花了兩年時間研究零售業的發展規律，他通過分析威海消費水平和市場現狀，認為被眾多商家普遍采用的百貨業態雖然處于成熟期，但是百貨大店當時競爭激烈，投資過度，相當一部分企業已處于虧損邊緣；隨著國民經濟的發展，居民可支配收入地不斷增長，消費行為正向高層次、多元化轉變，“營養、衛生、安全、快捷”的消費需求尤其是食品消費需求亟需得到滿足；超級市場作為一種新興零售業態，其自助服務與集中結算的銷售方式，蘊藏著巨大的發展潛力。 
　　隨后，王培桓帶領業務骨干南下上海、深圳等開放前沿城市參觀學習，對超市選址、賣場布局以及各種商品的擺放、貨架的高度、人行通道的寬度進行觀摩，并將“做社區的好鄰居，當居民的好幫手”作為市場定位。1995年5月27日，威海糖酒站超級市場開業，也就是今天的家家悅中心店。 
　　“這是什么店呀？怎么什么都賣？”“就是，菜店不像菜店，肉店不像肉店……有點‘四不像’。”大家七嘴八舌地議論著。不過，對于威海糖酒站超級市場自由選購的經營方式和方便購買、售價低廉的顯著特點，市民們盡管不清楚這是什么業態，但發自內心的熱烈歡迎，開業當天，營業額就突破了40萬元。 
每次危機都是事業擴張的契機 
　　當“超市”這個新鮮事物出現在威海并漸漸為人們所熟悉的時候，新的“危機”又到來了。1997年、1998年亞洲金融危機對我國經濟造成了重大影響，大批企業破產、倒閉。威海糖酒站如何生存的問題再一次擺在王培桓面前。 
　　王培桓認為，危機之時，正是擴張良機，威海糖酒站要想發展壯大，就必需“乘人之危”，實現更大的規模化發展。幾經周折，威海糖酒站收購了文登、石島等地的28家供銷社。事實上，以當時威海糖酒站的實力，并不足以收購這么多供銷社，資金問題帶給王培桓很大的困擾。沒有錢就租賃，王培桓先將倒閉的供銷社租用過來，待發展壯大之后再買下。通過這種方式，威海糖酒站走上了擴張之路。 
總經理在日本超市當理貨員 
　　直至今日，王培桓最“得意”也最慶幸的事，就是家家悅在物流配送方面棋先一招，開全國超市物流之先河。 
　　隨著超市規模不斷擴張，王培桓清醒地認識到，威海糖酒站要想發展壯大，必須走出去，學習國外同行的先進經驗，在企業經營、管理等方面進一步嚴格規范。從1997年起，王培桓先后幾次赴美國、日本考察。 
　　王培桓印象最深的是2000年去日本考察時，日本一家連鎖零售企業的老總問了他一句話：“你們現在還在街上殺雞嗎？”王培桓當時就愣住了：改革開放20多年了，在外國人眼中，我們中國的企業怎么還是這副形象？他繼而聯想到糖酒站，我們的超市零售企業與國外相比，的確是很不規范，最主要的就是我們沒有自己的物流體系。 
　　說者無心，聽者有意。王培桓下定決心要把日本人的“本事”學回來。于是，他提出在那家超市“實習”。就這樣，王培桓由一名連鎖企業的總經理成為一名普通的理貨員。每天早晨4點，他坐著地鐵到公司，然后跟日本工人一起去物流公司、店鋪理貨，晚上7點再回到住處。日本物流公司規范、高效的經營模式深深地烙在王培桓的心里，他決心打造威海糖酒站自己的物流體系。 
　　在日本“實習”結束后，王培桓又先后派出7批高管人員到日本學習物流經驗。2001年，在我國的物流業幾乎還是一片空白時，威海糖酒站的物流已經步入正軌。也是在那一年，早在1988年就開始搶占外地市場的威海糖酒站，開始了真正的向外拓展之路：海陽、龍口、煙臺等地的家家悅超市相繼開業。 
農業局秘密“監視”整一年 
　　去日本“實習”的7批高管人員陸續回來，家家悅不僅知道了怎么做物流，而且從一開始便使家家悅的物流配送走上了國內一般企業物流所不具備的規范化道路。 
　　王培桓說，以前從未想過在超市可以做生鮮，但從日本回來以后，家家悅大膽地在超市做生鮮，受到老百姓的普遍歡迎。而從日本學習歸來的高管們，也帶回了日本超市管理的“絕招”———標準前移。即根據國家標準，超市為所銷售的生鮮品制定標準，在生鮮品的種植（養殖）、運輸、加工等各個環節都設置檢驗人員，嚴格按照標準執行，并對生鮮產品實行“統一采購、統一加工、統一配送”，把好質量關。 
　　王培桓“監視”著生鮮品的每一個環節，有人也在悄悄“監視”著他。而這一切，王培桓當時卻渾然不知。直到有一天，當時市農業局的一位領導對他說：“我在你們超市跟蹤了一年，沒有發現農殘檢測不合格的產品！”原來，當時國內從來沒有人想到在超市可以做生鮮，也沒有人看好超市做生鮮的前景。由于心存疑慮，農業局派出專人，每隔幾天在家家悅超市買東西，然后送去進行農殘檢驗，整整一年，沒有發現任何農殘超標的產品。 
　　2005年，王培桓又在文登宋村投資建設了8萬平方米的農副產品交易中心和生鮮加工物流中心，對農副產品進行統一集散、加工、儲存、交易和配送，并以交易中心為龍頭，在周邊建立蔬菜、水果、雜糧、水產、肉禽等農副產品基地，實現了城鄉需求信息對接，引導農民進行訂單生產，形成了從生產基地→交易中心→生鮮加工→冷鏈配送→店部銷售的一條龍產業鏈，探索出了一條“農超對接”的新模式，其經驗也得到了國家商務部的肯定，被商務部確定為“農超對接”的首批試點企業。 
聯盟“抱團”增強企業競爭力 
　　企業日漸壯大，如何進一步增強采購能力，降低成本，在市場競爭日趨激烈的背景下增強自身競爭力，成為企業發展進步的新命題。 
　　2004年2月，山東家家悅超市有限公司、湖南步步高超市公司、寧波三江購物俱樂部公司和廣西佳用商貿公司在共同赴國外考察國際著名自愿連鎖組織后，王培桓提議結盟，得到各超市的認同。隨后，幾家企業共同注資180萬元，成立上海家聯采購聯盟有限公司，王培桓為首任執行董事。這是國內首個跨省區的超市采購聯盟，也是我國首個真正意義上的自愿連鎖組織。隨后，家家悅在上海設立了辦事機構。 
　　王培桓說，有了采購聯盟，各成員單位就可以對一些具有本地采購優勢的產品和本地農副產品進行交流。以采購蘋果為例，如果湖南的超市要采購威海的蘋果，很難一眼辨別出其質量的優劣，而我們威海人很了解；同時，湖南人來威海采購，要解決人員的差旅及住宿等費用，如果將采購權交給家家悅，就節省了這筆費用。對于家家悅來說，如果代為湖南的超市采購，拉一車蘋果到湖南，又可以拉回一車桔子。這樣一來，雙方不但節省了物流等成本，而且質量有保證，價格上也更有優勢。 
　　零售強勢企業“抱團”，集體采購降低了成本，同時各企業優勢互補，競爭力大大加強。自2004年成立以來，家家悅不斷嘗到聯盟帶來的“甜頭”。 
　　上海家聯采購聯盟有限公司也吸引了國際自愿連鎖機構的重視。2004年11月7日，應王培桓之邀，國際SPAR董事會主席萊斯一行抵達威海，考察家家悅并商談合作事宜，兩天后，家家悅與國際SPAR舉行簽約儀式，成為其在中國的第一個正式成員。這也意味著，中國零售業的全面對外開放。 
企業越大社會責任越大 
　　如今的家家悅已經全省建立了4個現代化物流中心，總面積已超過15萬平方米，連鎖網絡覆蓋省內29個市縣，日配送商品能力達8萬件，整體配送能力能夠支撐200億元的銷售規模。“企業越大，所肩負的社會責任就越大。”王培桓說，家家悅的發展從一開始就強調四個字：責任、服務。因此，從1988年至今，家家悅每邁出一步，都充分考慮到百姓的需求；家家悅的每一個決策，都牽動著百姓的生活。20年來，家家悅在自身不斷發展的同時，為威海數十個村鎮解決了農副產品的銷路問題，數萬農民因此而走上致富路。 
　　20年過去回頭望，王培桓說他仍不敢妄言“成功”。在他的心里，只有更重的責任。在全球金融危機的背景下，家家悅的“萬村千鄉”工程仍在加緊推進，威海、煙臺物流中心正在擴建和完善，萊蕪物流中心的啟動準備工作也已做好……之所以如此，王培桓說，除企業自身發展的機遇外，家家悅作為一家與民生聯系最為緊密的企業，有責任為穩定市場，為堅定百姓和相關行業的信心盡心竭力。