2008年11月13—14日，由中國工業工程學會、中國標準化協會主辦的“第五屆中國精益管理國際論壇”在天津召開。以下為嘉賓周波的演講。 

　　周波：女士們、先生們，大家早上好！我會用中文發言，大家不用帶耳機了。大家早上好！我給大家介紹一下我們公司物流方面實踐的心得體會，這次我給大家帶來一些都是具體的實例。剛才印度先生講的都是一些概念，概念都是要認真來學習的，但是怎么把大的概念做到具體的實例，給我們物流環節帶來一些效率，這個是咱們所要具體落實的。

　　現在在經濟危機大背景下，我們在愛波瑞的帶領下開了這么一個全球性的制造業大會，我覺得開這個全國制造業大會非常必要，全球經濟危機比較波及到實體經濟，在中國逐漸從沿海城市向內地蔓延，而且這個速度非常快，我們現在在南方有很多企業已經倒閉了，現在各位都是在做企業的人員，做企業不是特別容易，大家都面臨一種成本的壓力。

　　所以在關鍵的時候，我們作為一個企業的決策者，怎么樣帶領我們這個企業度過艱難的時期，我認為在現在目前的經濟危機的大環境下，我認為企業先求生存再謀發展。在求生存這一點上，我們首先怎么求生存呢？我認為首先要節約成本，這個不管是大企業還是小企業都比較面臨的問題，還有就是技術創新。一旦世界環境有了一定的機會，有了一定的轉機，我想企業能夠自身生存下來才有能力發展。

　　作為索尼內部供應鏈，我們在大環境下怎么能夠做到給企業節約成本，這個是我們所面臨一個問題，這次我們要從精益物流做起、要從點滴做起，我們目的是給企業節約成本。

　　我們目前所在索尼愛立信企業物流叫“內部物流”，首先給大家介紹一下手機行業的一些情況，我在下面了解了一下，這次手機行業沒有諾基亞，我只是給諾基亞舉一個例子。

　　諾基亞在第三季度報告當中，它的凈銷售額比同期下降了5%，凈利潤下降了30%。現在在手機行業中價格日趨下降的情況下，諾基亞的競爭壓力都達到了30%，所以索愛面臨的壓力應該是更大的。我們怎么樣在面臨這么大壓力情況下還要求生存，我們做了內部物流的目標，我們提出了幾個口號。

　　(PPT)這是2007年到2008年的手機價格下降的趨勢，我們面臨挑戰就是我跟大家說的，銷量下降，電子產品價格持續下降，我們怎么保證利潤？作為內部物流我們部門中有一個標準，我們整個大部門的標準在供應鏈要保證一個穩定、簡單、直接。我們改進部門口號是效率、靈活、能力。我們根據這六字方針我們才能在部門里面實現我們物流穩定、簡單直接達到資本線，最終目標是做到智能物流的趨向。

　　(PPT)根據我們的六字方針，我們總結一下我們在當前改進的重點，在這里面我們又提出六個字，平穩、簡單、效率。下面就是我們索愛物流的流程，我給大家簡單的介紹一下。首先是采購，我們在采購材料之后我們供應商要把材料送到庫房，我們的庫房是索愛外部的一個庫房，這里面通過一定的庫存、生產線的需求進行配料，這個大概是簡單的物流方式。

　　這些材料都是一些存儲的材料，我們還有一些JIT材料。首先要做到一個平穩化，我們原來在改進之前的倒料的次數是40、50，倒料次數是不平均的，這樣員工早上很忙，中午稍微忙一點，到最后基本不忙了，這樣人工效率比較低，改進之后我們基本達到了平衡。原來倒料都是用木拍子，之后我們會做簡單的料車把材料放在上面，通過簡單的一些配料來進行調配，這是一個簡單的改進，我們在實際工作當中有好多比較細致的改進，而且有很多比較有效的改進，每一個公司都有具體的要求，在這里不能一一介紹，只是介紹一個普遍的技術。
浙江物流網
    這個是包裝材料的改進，以前包裝材料是這樣，里面還有很多小包裝材料，這個包裝材料一旦達到庫房，員工要進行拆包，然后要進行很長時間。改造之后我們用了塑料盒，讓廠家把相應的說明書、光盤都放在這里面，而且每一包的數量都是一致的，以50或100為一個單位，這樣我們生產線在進行配料的時候，比如說明書這一包是50，光盤是50，同樣每一樣取一個放在盒里面，如果員工忘記了就會少一個光盤或者多一個光盤，這個時候他就會去找，這樣就很容易找到了，這個就是跟大家常說的10×10，就是員工怎樣保證不漏裝，我們在庫房提前做到這一點。所以大家在拿到索愛手機基本上沒有漏裝的東西，這是因為我們庫房做了先期的工作。

　　效率化我們分為四個部分，可視化、標準化、多技能化、持續改進，這幾點是我給我們部門提出來的，去年我們提出來要減少浪費，這個工作我們做了一年，減少浪費工作基本上到現在告一段落，剛才有一位聽眾提問，他說浪費是不能夠完全消除的，還有一些浪費是必要的，我覺得他提這個問題非常好，我一會兒來回答這個問題。

　　今年我們目標是要可視化、標準化、多技能化、持續改進，可視化的東西大家比較好理解；標準化可能大家不太理解，什么是標準化，咱們作為一個生產型企業，它的標準是什么？比如我生產一臺洗衣機，我員工操作標準是什么？我生產一臺洗衣機時間怎么來定？我想這個方面在很早以前日本人就發明了標準化，用這個來定我生產一臺洗衣機的標準時間。但是這個標準化操作也是可以改進的，不是說生產一臺洗衣機就是一秒鐘或者十秒鐘就完了，通過其他方面改進，這個標準化也可以提高；多技能化比較好理解，就是一個員工可以做多個工作。

　　可視化在圖里面不是太好給大家看，可視化能夠讓員工有指導性的操作，可視化也能暴露一些問題，如果大家去索愛參觀，我們的生產線、庫房都有大電視，基本上每一個關鍵地方都能看到，我現在是生產到什么狀態，料是什么狀態，還有多少料沒有給生產線去供應，還有多少料在路上；標準化操作這個和大家說了，我們庫房標準化和生產線，或者生產制造標準化還是有一定區別，剛才我說怎么來衡量，一個生產型企業，生產一臺洗衣機、生產一臺手機可以用標準化來做基礎，測定我一個員工生產一臺手機所需要的時間，或者生產一臺手機，我每一個員工在這臺手機上所花費的時間，那么物流怎么做？今年也是核算每一個員工在每一臺手機上工作的時間。這個方面具體我們會有公式，這個東西是索愛自己內部通過這么多年經驗總結出來的，大家有興趣可以下來和我一起探討。

　　索尼其他的公司我都參觀過，在世界上的索尼公司我幾乎都去過，這次的這種方案是我們索愛提出來的，一旦做成我們還是覺得挺驕傲的。

　　這是我們一個接收區標準圖，這兒有兩個車，員工把貨拉到這里來進行接收，在這個區域我們有一個非常大的指示牌，這個指示牌就是這樣。安漏一個拍子時間是多少，拿叉車給叉下來。這個時間應該只需要一秒鐘，多余的時間就是浪費，我把叉車的行駛路線都規定到了，從這上來，下來放到一個什么地方，這個是規定的動作，必須按照這個來，首先我們標準化操作就沒有意義了。所以員工必須按照這個要求才能夠大家每一臺手機，每一個員工所需要的時間，不斷要提高效率。

    這塊是操作人數，這個接收區的員工進行卸車大概需要幾個人，這個是規定的。這樣作為一個領導，作為一個參觀者咱們到那個區一看便一目了然。我想這個在日本企業是必須要作的，如果一個企業里面我到生產線、庫房去看感覺非常亂，我不知道員工做什么，這個企業還需要改進和改善，在索愛企業如果大家有興趣參觀，你啊可以知道從這一過去，我們的員工在做什么，而且是幾個人在做，如果你要是在這里盯五分鐘來看，你就知道我們這個員工在操作說明書指導工作都是一樣的。這樣我們才能達到標準化操作的目的，最終的目的是要節約成本、減少浪費，就像剛才那位同志說的；多技能化不用多解釋了，都希望一個員工有多項技能，這個工作可以做，那個工作也可以做，如果那個員工生病可以替代他；在多技能培訓上有一定相關的教材，這個是索愛自己內部編的，在多技能員工的培訓方面以及多效率方面還有就是人員的基本素質方面都是這樣的。

　　我想回答剛才那位先生的問題，我們現在在減少浪費過程當中，日本企業里面最初日本人就提出了這樣一個項目，我們在減少浪費上非常有經驗，減少浪費首先要做工作調查，首先我們要發現浪費，大家看到這個無效時間就是浪費。我們現在還有一個準備工作，這個準備工作其實也是浪費，我們只能縮短準備工作時間，剛才那位同事提出來，他說咱們浪費是絕對不可能消除的，或者完全根除的，我覺得這個提法基本上正確，不可能。

　　什么是浪費？就是在企業里面、在物流方面做無價值的東西就是浪費，但是準備工作時間長還是短是不是有價值？這個東西不是太好來確定，不準備是不是有的工作就沒價值呢？所以剛才那位同事提出來是很有道理。下面就是核心工作，要持續改進，要縮短。

　　這個是我們部門通過這么多改進，年底可以達到這么一個效率。當然我們的終極目標就是“智能物流 敏捷+精益”，包括咱們提出來，精益物流、精益生產，其實每一個企業都沒達到，就和共產主義社會一樣，每一個社會都沒達到，只是一個目標，沒有目標就失去了方向。

　　作為我們做實體部門來講都有一個理想的東西，謝謝大家！