一、Case公司物流外包的背景情況 
　　Case公司是一家在全球市場(chǎng)運(yùn)作的美國農(nóng)用和建筑設(shè)備制造商。年?duì)I業(yè)額達(dá)50億美元。為了更好的滿足客戶對(duì)其產(chǎn)品的交貨更快、產(chǎn)品更好和價(jià)格更便宜的需求，凱斯公司于1993年7月宣布將開始一次大規(guī)模的供應(yīng)鏈一體化的重整，與它的供應(yīng)商和客戶一起研究削減成本，減少流動(dòng)資金需求，大幅度降低存貨水平和縮短訂貨周期的辦法。 
　　凱斯公司實(shí)際上已經(jīng)事先已經(jīng)聘請(qǐng)了Booz Allen & Hamilton咨詢公司的專家對(duì)公司的資產(chǎn)配置和所有的運(yùn)營程序進(jìn)行了仔細(xì)的檢查。咨詢公司認(rèn)為Case公司除了在資源配置和生產(chǎn)制造方面還有改進(jìn)的余地以外，最主要的問題是公司的物流運(yùn)作“支離破碎”。公司管理層看到了一個(gè)可以促進(jìn)公司在全球市場(chǎng)增長的重要的機(jī)會(huì)，那就是要大大的縮短訂貨周期和消除多達(dá)20億美元的成品和備件的庫存。 
　　凱斯公司認(rèn)為，分銷是供應(yīng)鏈管理過程中最難的一部分，但也是絕對(duì)必要的部分。凱斯公司認(rèn)為“物流是黏合劑，一體化的物流管理使得公司可以用信息來取代庫存。” 
　　凱斯公司一年要處理85萬票貨。零部件從750多個(gè)供應(yīng)商那里流入凱斯公司在北美的8個(gè)制造廠。成品和備件則運(yùn)往全世界4100多個(gè)經(jīng)銷商和16個(gè)倉庫。所有這些貨運(yùn)過程的可靠性和可見性，以及與有關(guān)方面的聯(lián)系，不僅對(duì)凱斯公司，而且對(duì)供應(yīng)鏈其它成員包括供應(yīng)商，制造商和客戶都是至關(guān)重要的。凱斯公司認(rèn)為：“要實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)的增長，物流是關(guān)鍵能力所在。” 
　　二、Case公司的物流外包決策 
　　凱斯公司進(jìn)行大規(guī)模的物流運(yùn)作改革的舉動(dòng)引起物流和運(yùn)輸界的關(guān)注和積極響應(yīng)。凱斯公司最后決定把自己的所有的物流運(yùn)作外包給3家第三方物流服務(wù)供應(yīng)商。雖然這3家物流服務(wù)公司在某些方面也存在競(jìng)爭(zhēng)，但他們?cè)谖锪鞣��?wù)方面也確實(shí)是各有所長。結(jié)合在一起，實(shí)際上就為凱斯公司提供了全球分銷的專家系統(tǒng)。 
　　與凱斯公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的第三方物流服務(wù)公司有： 
　　飛馳公司（Fritz Cos.），一家知名的國際貨代公司。該公司被指定為供應(yīng)鏈一體化整合的牽頭單位，負(fù)責(zé)開發(fā)用于聯(lián)系供應(yīng)鏈成員企業(yè)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和相關(guān)的設(shè)備。此外，該公司將負(fù)責(zé)管理所有的國際貨運(yùn)業(yè)務(wù)。 
　　施耐得物流公司（SLI）。一家很有名的卡車運(yùn)輸承運(yùn)人。負(fù)責(zé)凱斯公司所有的陸上運(yùn)輸任務(wù)。 
　　GATX物流公司，一個(gè)第三方倉儲(chǔ)物流公司。主要負(fù)責(zé)管理凱斯公司的倉庫和制造支持中心的零部件和備件的流動(dòng)。實(shí)際上，該公司在1991年就開始為凱斯公司提供服務(wù)，負(fù)責(zé)運(yùn)作管理凱斯公司的一處物料接收中心（RMC），接收供應(yīng)商送來的零部件。大約有60％的物料必須重新包裝并打上凱斯公司的標(biāo)記。這些零部件從物料接收中心運(yùn)往凱斯公司的9個(gè)零部件倉庫。實(shí)際上在這此戰(zhàn)略調(diào)整之前，該公司已經(jīng)接管了凱斯公司的5個(gè)倉庫的運(yùn)營管理。 
　　雖然凱斯公司把日常的物流運(yùn)營管理交給了第三方物流服務(wù)公司，但是，它的物流和供應(yīng)鏈管理外包項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組仍然牢牢的控制住貨主的作業(yè)表現(xiàn)。并負(fù)責(zé)管理3個(gè)第三方物流服務(wù)公司和其它供應(yīng)商的聯(lián)接。 
　　凱斯公司的供應(yīng)鏈管理聯(lián)盟通過3條途徑把部分整合成一個(gè)物流伙伴。在戰(zhàn)略的層次上，凱斯公司與第三方物流服務(wù)公司共同商量為保證實(shí)現(xiàn)雙方已經(jīng)商定的物流服務(wù)績效考核要求所必須提供的資源。在戰(zhàn)術(shù)層次上，第三方物流服務(wù)公司派住凱斯公司總部的全職總經(jīng)理每個(gè)星期與凱斯公司的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議一次。第三條途徑就是物流服務(wù)合同條款規(guī)定了滿足績效考核標(biāo)準(zhǔn)的第三方物流服務(wù)公司將獲得激勵(lì)，而不是僅僅向凱斯公司收取貨運(yùn)管理費(fèi)。 
　　每個(gè)第三方物流服務(wù)公司都在凱斯公司的總部和其它有業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)中派駐全職經(jīng)理。此外，第三方物流服務(wù)公司還可以為自己所負(fù)責(zé)的物流運(yùn)作雇人，但是只能處理凱斯公司的業(yè)務(wù)。 
　　三、第三方物流服務(wù)公司的具體分工 
　　飛馳公司的具體任務(wù)包括海運(yùn)和空運(yùn)，報(bào)關(guān)，退稅，貨物保險(xiǎn)，倉儲(chǔ)，打包，板條包裝，分包，制單和信息管理等。在EDI系統(tǒng)全部投入運(yùn)行后，飛馳公司需要30個(gè)全職員工來運(yùn)行凱斯公司的信息系統(tǒng)，還需要相當(dāng)于45個(gè)全職員工的人員來處理凱斯公司系統(tǒng)的內(nèi)部事務(wù)。 
　　SLI公司雖然負(fù)責(zé)凱斯公司的陸上運(yùn)輸，但是實(shí)際上必需密切關(guān)注存貨控制、精心管理供應(yīng)商向裝配廠的送貨、工廠之間的運(yùn)輸和把所有的產(chǎn)品發(fā)給經(jīng)銷商。此外，SLI公司還要與凱斯公司一起研究JIT供應(yīng)問題并制定實(shí)施計(jì)劃。為此，要與凱斯公司的供應(yīng)商一起安排配送時(shí)序，一起改進(jìn)包裝。SLI公司還要做一些前期工作以便將來為凱斯公司管理在歐洲的運(yùn)輸。 
　　GATX公司已經(jīng)在靠近凱斯公司的拖拉機(jī)和變速箱制造廠的附近設(shè)立了一個(gè)物料支持中心。所有回運(yùn)到拖拉機(jī)廠的生產(chǎn)用物料全部由該中心接收和儲(chǔ)存，然后根據(jù)程序安排向工廠配送。有些物料在交叉貨臺(tái)上與倉庫的存貨組合后再運(yùn)往工廠。物料一般是在晚上分揀和編組，然后運(yùn)到工廠的7個(gè)配送點(diǎn)。在配送開始以后，拖車回到物料支持中心并把墊木和可周轉(zhuǎn)的容器帶回來。然后開始白天的配送。 
　　事實(shí)上，3個(gè)第三方物流服務(wù)公司也在積極的加強(qiáng)協(xié)作。比如，施耐得公司有一個(gè)經(jīng)理在GATX公司管理的物料支持中心現(xiàn)場(chǎng)辦公。飛馳公司與GATX公司一起管理運(yùn)作零部件倉庫的出口工作。GATX 公司負(fù)責(zé)貨物包裝，飛馳公司負(fù)責(zé)制單。如果一票貨物正好能夠裝滿一個(gè)集裝箱，GATX公司就會(huì)在工廠裝貨。如果集裝箱裝不滿，飛馳公司就會(huì)主動(dòng)用其它客戶的貨物來拼箱。 
　　四、Case公司對(duì)3PLs公司的選擇 
　　凱斯公司的管理層知道物流運(yùn)作控制的是運(yùn)動(dòng)中的零部件和成品。公司曾經(jīng)計(jì)劃整合貨運(yùn)業(yè)務(wù)和管理物流活動(dòng)并弄清楚總成本構(gòu)成，但這種運(yùn)動(dòng)遍布全世界，僅靠凱斯公司自己所擁有的內(nèi)部資源是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須從公司外部購買物流服務(wù)。 
　　于是，董事會(huì)設(shè)定了聘請(qǐng)第三方物流服務(wù)供應(yīng)商的基本要求：第三方物流服務(wù)供應(yīng)商必須提供一個(gè)信息系統(tǒng)，使得凱斯公司能夠看到它在全世界運(yùn)動(dòng)的物料和產(chǎn)品。 
　　選擇第三方物流服務(wù)公司的工作用了6個(gè)多月時(shí)間。最初入圍的第三方物流公司有26個(gè)。凱斯公司向這些公司說明了整合全球物流運(yùn)作的意向。同時(shí)要求這些公司提供詳細(xì)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息。 
　　凱斯公司對(duì)第三方物流服務(wù)公司的選擇主要是考察他們的組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)營規(guī)模，財(cái)務(wù)狀況，和客戶基礎(chǔ)。還要考察潛在的物流成本的節(jié)約水平和具體的物流服務(wù)運(yùn)作能力。因?yàn)閯P斯公司希望與選中的物流服務(wù)供應(yīng)商發(fā)展長期的伙伴關(guān)系，所以物流公司的企業(yè)文化與凱斯公司的企業(yè)文化是否能夠較好的融合也是非常重要的。在選擇第三方物流服務(wù)供應(yīng)的過程中，凱斯公司還試圖決定哪個(gè)物流服務(wù)供應(yīng)商有最好的基礎(chǔ)，可以幫助凱斯公司實(shí)施JIT物流戰(zhàn)略。最后，凱斯公司僅會(huì)考慮那些確實(shí)具有運(yùn)作象自己公司這么大規(guī)模的物流服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的第三方物流公司。 
　　第一輪下來，凱斯公司的目標(biāo)范圍縮小到8――9個(gè)候選物流公司。隨后就是對(duì)投標(biāo)人進(jìn)行走訪。包括去辦公室，也包括去投標(biāo)人在北美和歐洲的物流服務(wù)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)考察。 
　　一開始，凱斯公司是打算找一家第三方物流服務(wù)公司來管理其全球物流運(yùn)作的。但是，當(dāng)公司經(jīng)歷了候選人評(píng)價(jià)過程以后改變了主意。因?yàn)閯P斯公司發(fā)現(xiàn)沒有一個(gè)物流服務(wù)公司能夠提供全面的優(yōu)化方案。所以轉(zhuǎn)為與最好的物流服務(wù)伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。 
　　這樣一來，凱斯公司就把選擇的范圍縮小到兩個(gè)可能的物流伙伴。隨后就是更加頻繁的現(xiàn)場(chǎng)考察。這時(shí)，凱斯公司要求決賽選手完成擴(kuò)大的承包建議書，有近4厘米厚。收到承包建議書后，選擇的范圍進(jìn)一步縮小。同時(shí)提出問題要求投標(biāo)人做進(jìn)一步的分析，給投標(biāo)人機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)凱斯公司設(shè)想和提出替代方案。 
　　最后，凱斯公司選擇了GATX公司，飛馳公司和施耐得公司，并與他們簽定了5年的合同。一開始，很多人擔(dān)心凱斯公司把3個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的第三方物流服務(wù)公司弄在一起會(huì)引起矛盾，但實(shí)際上這樣使得凱斯公司可以更好的實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)：降低存貨水平和優(yōu)化物流成本。