汽車壓港傷了誰？
2008-11-7 12:58:00 來源：現代物流報 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
□ 本報記者 隋秀勇
10月中旬，商務部機電科技產業(yè)司國家機電辦暫停了現代汽車 (中國)和起亞汽車(中國)的進口汽車許可證申領。這是即今年6月份雷克薩斯進口許可證申領被暫停之后，國內第二例進口汽車總經銷商因為遭其經銷商投訴而被暫停進口許可證申領的事件。
一位進口汽車銷售人士告訴記者，進口品牌汽車廠商、總經銷商強行搭售、壓庫，早已是公開的秘密，或者說是 “潛規(guī)則”，只是今年的情況更加明顯。受全球經濟下行和汽車購買力下降的雙重影響，廠家和經銷商承受著前所未有的生存困境，總經銷商強勢把自己制定的銷售計劃強壓給二、三級經銷商，極大地損害了廣大經銷商的利益，國內的經銷商采取維權行為，是保護自己利益的一種自衛(wèi)行為。
霸王條款傷自身
近日，記者從中國汽車流通協會了解到，經過商務部和中國汽車流通協會的共同努力，經銷商起訴起亞(中國)在經營活動中的壓港、搭售等問題得到解決，起亞 “許可證”已經恢復。
這場看似以中國經銷商的勝利告終的 “斗爭”，其實遠沒有結束。中國汽車流通協會的相關人士表示，除起亞和現代外，還有其他品牌的經銷商向他們投訴總經銷商的違法、違規(guī)行為，加之此前的雷克薩斯，進口品牌汽車的總經銷商似乎 “樂此不疲”，甚至有些肆無忌憚。
汽車生產企業(yè)的霸王行為，來源于其處于供應鏈的 “鏈主”地位。
北京一位汽車經銷商告訴記者，有一些非主流品牌汽車，由于汽車單價不高，往往要求汽車經銷商保持較大的庫存，庫存深度可達4~5個月，甚至還要求經銷商提前交納不菲的保證金，強迫到岸即時購買。
汽車的生產需要一定的周期，為了保證汽車銷售和不錯過銷售時機，廠家會根據預測的市場需求，要求經銷商保持一定的合理的庫存深度。一般庫存深度在國外不會超過2個月，超過3個月就可能造成一定的經營風險。那么過高庫存深度會給汽車經銷商帶來怎樣的經營風險？
朱鴻在深圳市某家進口起亞汽車貿易公司從事汽車銷售和市場管理工作多年。他告訴記者： “庫存深度過高會占有大量的土地資源。我所在的公司的月銷售量進口起亞汽車的量在150~200臺，如果庫存深度達到3個月，就需要更多的土地來存放150~200臺車輛，就會增加土地租賃和使用的費用。”
“而且車輛存放時間過長、車輛過多，就需要專職人員對車輛做維護和保養(yǎng)，這也是筆不小的費用。再有就是車輛存放時間過長，客戶在選擇車輛時，不會選擇存放生產日期是3個月甚至是6個月前的車輛，這就給汽車的銷售帶來一定問題，最后就是占用大量的資金。”朱鴻解釋說。
朱鴻給記者算了一筆賬，以月銷售量為100臺的價格在15萬~20萬的汽車經銷商為例，如果庫存深度達到3個月，那么(15~20)×100×3=(4500~6000)萬元。庫存深度過大給經銷商帶來的巨大資金壓力可想而知。
在北京亞運村汽車交易市場，一位市場辦公室工作人員告訴記者，大多數經銷商70%甚至是80%的資金都依賴于銀行貸款。一方面是汽車滯銷，另一方面是汽車企業(yè)為了完成當年的銷售任務強壓庫存，一些小的經銷商可以面臨被淘汰的危險。記者看到亞運村汽車交易市場目前更像是一個大型 “停車場”。
壓庫、搭售等行為，是汽車廠商與經銷商之間的博弈，是雙方的利益較量的外在表現。那么，這種行為真的能讓汽車廠家達到 “損人利己”的目的嗎？
強壓庫存，表面上銷售量很大，但是大量的汽車堆給經銷商，經銷商占用了很多的資金，要回籠資金，緩解資金短缺壓力，只能采取降價銷售的策略。有的汽車廠家則采取增設經銷商方式擴大銷售渠道，給 “不聽話”的經銷商施加壓力。適當的銷售網點，是能起到增加銷售量和方便消費者購車的目的，但是如果銷售網點過密，不僅浪費資源、加大管理成本，而且經銷商之間的惡性的價格競爭，本來能賺100元，現在只有80元的盈利，進一步壓縮了汽車的利潤空間。
更為嚴重的后果是，一旦經銷商不堪重負，炒了汽車廠家的 “魷魚”，廠家多年精心培育的市場可能被其他品牌汽車所占據。
小河沒水大河干
在今年年初的兩會上，溫家寶總理說，今年恐怕是中國經濟最困難的一年。這句話放在國內和國際的汽車行業(yè)也同樣非常適用。
面對低迷的市場，汽車廠家不應也不能倚仗供應鏈上游資源的壟斷地位，將企業(yè)的經營風險轉嫁給下游的經銷商和消費者，而是要通過產品和服務的創(chuàng)新吸引消費者，注重供應鏈上下游的物流協同，樹立與經銷商利益均沾、風險共擔、和諧發(fā)展的健康發(fā)展理念。這不僅僅要體現在市場狀況好的時候，更要在市場波動和有風險時緊密合作、同舟共濟、共贏未來。
人們常說 “大河有水小河滿，大河無水小河干”，聽起來有些道理。不過還有 “小河無水大河干”。沒有百川，哪有大海？經銷商與汽車廠商的關系就如同百川與大海。
現代企業(yè)的競爭，除了在產品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新外，更多的集中在銷售渠道和銷售網絡上的競爭。對于汽車廠家而言，它們的網絡就是經銷商，而且經銷商肯定比汽車廠商更了解它的終端市場，也了解消費者的需求，能夠更加有效地管理部分區(qū)域的市場。因此，汽車廠商應該妥善處理好其與經銷商的關系，維護經銷商的利益，才是實現
企業(yè)利益最大化的明智之舉。
朱鴻給記者講了一個案
例。今年下半年以來，受市
場環(huán)境因素的影響，汽車
市場需求放緩，加之年初
對市場需求的預期過高，
導致5月、6月、7月的汽
車滯銷。到了8月廠家覺
得他們的銷售出現問題，
主動下調了8月和9月
的銷售計劃，讓他們把更
多的精力放在消化前三個月
積壓下來的貨源。
“汽車廠商與經銷商建立互信關系，對廠商、經銷商甚至是整個產業(yè)的健康都是至關重要的�！敝禅櫿f，“在這種關系下，汽車廠商遇到困難時，經銷商也會竭盡全力幫助企業(yè)渡過難關，反之亦然�！�
自我反思共謀發(fā)展
市場逐步規(guī)范，汽車由暴利行業(yè)轉向微利行業(yè)，雙方在市場上的追逐利益，更應該秉著合作共贏的觀念共謀發(fā)展，實現雙贏。
暫處在 “鏈主”地位的汽車廠商，尤其要轉變觀念，充分利用掌控上游產品和品牌的優(yōu)勢，選擇一些有實力的經銷商，必要時淘汰一批實力不濟的經銷商，采用諸如經銷商培訓等方式，引導和規(guī)范經銷商的經營行為。如，可鼓勵大的經銷商采取開設直營店而并非下設分銷商的方式。通過對市場消費容量的預測，幫助經銷商分析需要開設直營店的數量、位置、規(guī)模及銷售產品的價位等一系列有助于經銷商發(fā)展的經營方式、方法。這種直營店的經營模式，可以使經銷商充分利用固有資源，對直營店進行標準化、集團化管理，避免不必要的內耗。售后服務是經銷商服務增值盈利模式中最重要的組成部分，直營店模式就最大程度地避免售后增值環(huán)節(jié)的利潤被二、三級經銷商 “瓜分”。
有的業(yè)界人士認為，此次暴發(fā)的起亞、現代汽車壓港、搭售問題，是“零供矛盾”在商業(yè)流通領域的具體表現之一。
汽車廠商試圖能通過此舉來緩解全球金融危機所引發(fā)的企業(yè)生存壓力。而這種憑借 “鏈主”地位打壓處于弱勢地位的經營者的行為，在零售業(yè)領域屢見不鮮，而這些所謂的 “鏈主”并未獲得期望中的發(fā)展，相反我們卻見證了一些連鎖超市的 “關門大吉”。殘酷的教訓告誡企業(yè)：處在同一條產業(yè)鏈上的汽車生產企業(yè)和經銷商，需要市場狀況好時 “有福同享”，更需要在風浪襲來時 “同舟共濟”，共同維護供應鏈的健康。
