在渠道為王的時代，社區(qū)作為渠道終端的力量正在被越來越多的商家開發(fā)出來. 
　　柳蔭街的薛女士現在再不用每天為買菜的事發(fā)愁了。只要提前一天通過網絡或電話下定單，晚上她就可以從開設在小區(qū)中的配送站取到當天需要的蔬菜。 
　　進入2006年以來，她所在的小區(qū)已經有近200戶的居民開始享受這樣的送菜服務。 
　　薜女士訂菜的網站是東東超市推出的，目前他們已經在12個小區(qū)啟動了這一服務。北京萬韶森投資公司是東東超市的投資方，總經理潘江稱，迄今為止，東東超市在網絡設備以及軟件方面的總投資已經達到1000多萬元。他們還會繼續(xù)加大投入，推動這一業(yè)務的發(fā)展。 
　　縮短供應鏈 
　　潘江動起蔬菜配送的心思，緣于他和河北省永清縣一位副縣長的談話。這位副縣長問他：“為什么不能把永清的蔬菜賣到北京呢？”永清是環(huán)北京地區(qū)的一個重要的蔬菜生產基地，一直都是北京的菜籃子基地。 
　　觸動心思之后，潘江做了一年半左右的市場調查。他說：“我們自己做，也請來第三方機構做。最后，我們發(fā)現，在農民手里3角～4角一斤的蔬菜，運到北京之后的價格往往能夠達到1塊多錢。” 利差很大是潘江調查之后留下的最深印象。不過，要真正把永清等菜籃子的蔬菜送到北京居民的手里，還需要越過幾道關卡。 
　　首先面對的就是來自現有蔬菜銷售模式的挑戰(zhàn)。作為遲到者，進入市場的先機已失，必須在銷售模式上有所創(chuàng)新才能攻城掠地。潘江對舊有模式進行了研究。他說：“現在蔬菜的銷售模式，一般都是分級經銷，從供應鏈上游到市場終端往往需要好幾級經銷商，最后由小販或者個體戶賣給居民。” 
　　事實上，相對于其它商品，蔬菜多少有點特殊。蔬菜重在保鮮，新鮮蔬菜運到城里之后，如果不能馬上賣掉，就會丟失水分，造成質量下降，甚至腐爛。為了解決這個問題，在原有的分級經銷模式下，各級經銷商都會把蔬菜的價格抬高，拉大利潤，以留出空間來彌補蔬菜變質帶來的經濟損失。 
　　在潘江看來，自己在這條產業(yè)鏈上有不小的成功機會。于是他決定采用蔬菜配送的方式，建立蔬菜分揀中心，盡可能地縮短供應鏈，然后根據用戶需要直接投遞到他們手中，這被稱為“B to F”模式，B是指企業(yè)，F是指家庭（Family）。這種模式雖然理想，但是必須解決兩個方面的信息難題。首先是信息的收集整理與調度。由于用戶數量在不斷增長，因此直投模式一旦投入使用，必將面臨海量信息。另一個難題則是如何讓分散的居民都能非常方便地傳遞自己的需求信息。 
　　“互聯網是我們這個模式里面十分關鍵的一環(huán)。可以說，正是它的存在為我們提供了解決辦法，”潘江說，“一方面，現在的互聯網已經深入千家萬戶，這就為我們解決了信息如何分散收集的難題；另一方面，強大的信息后臺也可以讓我們輕松解決信息的分析處理難題。雖然我們也設有電話，但是如果大家都用電話還真不可能運轉起來。” 
　　打破配送難題 
　　依托互聯網，解決了信息的收集和分發(fā)之后，線下的配送同樣是個難題。潘江有過配送經驗。早年他曾在沈陽組織過大米的配送，深知其中的艱難，他說：“當時我們的配送人員服務非常好，接到電話之后就去送貨。但是總要步行去，有時候走的時間長一點，買主等不及就走了。送貨人員無法準確找到門牌號，因此經常出現二次送、三次送的情況。最后送貨人員被累垮了。”后來，潘江悟出了一個重要經驗：“做配送需要有中轉站和交接平臺，不能一竿子捅到底。” 
　　此外，北京市政府的政策也給潘江的這種網上信息加網下配送的“B to F”模式提供了支點。據了解，由于2004年之前，北京市規(guī)劃委員會在對北京進行城市規(guī)劃的時候，并沒有對房地產開發(fā)商規(guī)定建設單獨的便民設施，因此眼下北京市居民的蔬菜供應主要是由380多個街邊集市提供。 
　　“這些街邊市場之中只有8個是正式在工商局注冊登記的合法市場。其它市場都不合法。”知情者稱。雖然未必合法，但是非常合理，正是由于老百姓需要，這些集市才自發(fā)形成。然而，隨著2008年北京奧運會的臨近，民眾普遍認為為數眾多的街邊集市臟、亂、差，既妨礙了北京的交通，又與北京城市應有的規(guī)范干凈的形象不符。 
　　這無疑是一對矛盾，不過矛盾的背后也往往蘊藏著機會。潘江說：“北京市市政府已經出臺了相關文件，要求把居民的生活供應工作做到社區(qū)當中。我聽到一個消息說，政府已經準備了200億元，在2008年之前進行街邊市場的改造。” 
　　不過，將蔬菜供應做到社區(qū)里面面臨著現實的困難。首先，社區(qū)居民們并不希望自己的寧靜生活環(huán)境受到打擾，小販進社區(qū)并不現實；另外，考慮到北京樓盤居高不下的房價，在社區(qū)里租店面進行蔬菜銷售顯然也不現實。在這方面，7-11連鎖超市是個失敗的例子。據業(yè)內人士稱，正是由于北京的房價租金過于昂貴，7-11每年虧損將近兩千萬元。 
　　“這說明房租給連鎖店帶來了巨大的成本壓力。我們被這個難題困擾了很久。”潘江說。一次，他來到一個社區(qū)考察。“看著四周昂貴的房子，我突然想到一句俗話，占天不占地，能不能在自行車棚或者停車位上面再搭起一層作為蔬菜配送的儲藏室？” 
　　潘江立刻意識到這個方法可行。在和幾個居委會和業(yè)主委員會討論的時候，這種模式得到了他們的良好反饋。整治街頭集市的臟、亂、差，2008年之前蔬菜供應進入社區(qū)，這些已經是政府對居委會的硬性規(guī)定。而隨著這種交流的深入，潘江的“B to F”模式也正式登場。 
　　最后一公里的商機 
　　應該說“B to F”是一種繁殖能力很強的模式。事實上，在停車棚之上搭建儲藏室的成本并不高。潘江說：“北京有很多塔樓，塔樓一般都是20多層，有200戶左右的居民。實際上我們是以塔樓為標準單位，然后去建立一個標準組。倉庫的箱子的號碼是與塔樓的住戶門牌相互對應的。” 
　　他算了一筆賬，以一個塔樓200戶為單位進行計算，全部設備成本和物流成本都加上的話，大約在12萬元左右，而且棚子的成本是10年的費用，因為建成之后就無需支付任何費用了。”也許正是由于這種低成本，在極短的時間內，東東超市的儲藏室已經達到38個，直接服務人群20多萬戶。 
　　按照這種“B to F”模式，蔬菜銷售的中間環(huán)節(jié)將會最大限度地減少。據介紹，東東超市將在北京六環(huán)以外建設一個大型的一級蔬菜配送中心，而在靠近四環(huán)的地方建設一些二級配送中心。至于從配送中心到各個儲藏室里的小柜子，則由超市的運輸車隊按照居民網上訂購的信息進行配送。 
　　“給十戶居民供菜和給一百戶供菜，是完全不一樣的。在現有的模式下，給十戶居民供菜主要由小販和個體戶來完成。也許小販進了一百斤蔬菜，其中只賣出了八十斤，那么他必須在這八十斤之中分攤掉其余二十斤的損失，”潘江說，“而給一百戶供貨將來則是像我們這樣的企業(yè)提供，由于我們的供應規(guī)模龐大，損耗比例分攤到菜價上就完全可以忽略。” 
　　在這種模式下，居民戶的規(guī)模對于東東超市而言非常重要。因為固定投資往往很大，居民用戶數越多，分攤下來的成本也就越低。好在這個市場看起來已經夠大。如果按照政府的要求把街頭市場全部取消，“全北京有1700萬人口，幾百萬戶固定居民，即使我們只占2/3的市場份額，這個空間也是非常大的。”潘江說。 
　　東東超市已經將“B to F”模式盡可能細化。在付款方式上，東東超市采用了類似于“神州行電話卡”一樣的預付費方式。居民戶需要預先成為其會員，并預存一定的費用，每次訂購之后會直接從會員卡中扣除。此外，為了方便那些家里沒有網絡的居民戶，他們還在儲藏室里配備電腦和負責看管箱子的員工，以方便居民在線定菜。 
　　在超市的二級配送中心，所有蔬菜已經按照一定重量被標準化打包。“居民戶需要按份購買，每份的重量大概500克。雖然這需要一些人手，但是并不會讓我們的成本增加很多。我們只需要每斤蔬菜的價格增加幾分錢就完全可以抵消了。”潘江說。 
　　“B to F”模式看起來十分簡單，似乎很容易被別人模仿。但是，潘江并不擔心：“首先我們做得早，意味著我們可以擁有更多的用戶，一旦這樣的用戶多了，這個壁壘就建起來了。其次，放在儲藏室里的保鮮柜是我們獨有的專利產品，一段時間內別人學不去。” 
　　看起來，“B to F”的模式特征與國美、蘇寧等家電連鎖的模式非常相近。“渠道為王是商業(yè)世界里的一條真理。我們也是在做渠道。對于國美、蘇寧來說，他們提供的產品是一種長期產品，而我們的產品服務則是一種消費品，一種標準化的產品。”潘江說。 
　　潘江指出，一旦東東超市的“B to F”模式鋪開之后，營業(yè)范圍將不僅僅局限在蔬菜配送方面，任何有著標準包裝的產品都可以通過這種渠道送達居民戶門口。事實上，在東東超市剛剛開業(yè)的時候，已經有雙匯公司的銷售經理找上門來。潘江稱：“他們愿意出冷藏設備，然后提供雙匯的產品。除此之外，與我們洽談過的還有燕京啤酒公司、北京電視周報報社等。”