從起初的縮減供應商到現(xiàn)在的集貨物流，豐田對自家物流整合的無限野心，只源于不想看見白花花的銀子全扔在馬路上！

2006的4月，天津一汽豐田發(fā)動機有限公司二廠正式開門納客，新廠顯然是帶著期望粉墨登場的，不僅針對豐田高層，也包括它那些供應商兄弟們。豐田物流的平準化和對供應商的要求向來以嚴苛著稱，這樣的嚴苛讓豐田嘗到了降低庫存和節(jié)省成本的甜頭，顯然，豐田并沒有打算“點到為止”。對二廠來說，其創(chuàng)新的使命使它不再滿足于供應商的１００％上門服務(wù)，而是要另辟蹊徑，自主玩起集貨物流。

　　集貨物流，很簡單，就好像我們?yōu)榱速I桶油去了超市，順便帶回來瓶醋一樣，既然順路，何必要跑第二趟呢？豐田把這種買油帶醋的把戲在自家的物流試驗田里發(fā)揮的淋漓盡致。既然“順路”，何不把所需貨物集中采購并統(tǒng)一運輸呢？

　　有必要集貨嗎

　　“我們并不是要中止和供應商之間的物流服務(wù)合作，只是我們開始嘗試主動的去供貨商那里取貨。”天津一汽豐田發(fā)動機有限公司生產(chǎn)管理課主擔當馬洪發(fā)粉碎了豐田要拋棄供應商的謠言。

　　從1996年合資以來，豐田對物流的要求越來越高。現(xiàn)在，在豐田一汽的發(fā)動機一廠，仍就世襲著傳統(tǒng)的供應模式，供應商集中采購并送貨上門。對二廠來說，普遍的看法是不會滿足于一廠目前的狀況。更準確的消息則證實，豐田找到了更好的，更適合自己的物流路子。

　　“過去，我們所需的貨品由各個供應商給我們送，這樣我們比較省心。但由供應商送貨最大的問題就是成本太大，周轉(zhuǎn)箱的浪費嚴重。以前，我們的貨品需求比較低，管理也不完善，這樣的成本和浪費還是可以接受的。隨著新廠的建立，產(chǎn)量高了，一個月有1萬8千臺的任務(wù)量，需求也大了多了。發(fā)動機的現(xiàn)調(diào)物品有１３０多個品種，涉及到五六個供應商，那么費用就不能不考慮了。你想想，僅單程運輸，我們的運輸成本是多少？”馬洪發(fā)反問道。“一個件兩個件都要單獨送一次，這樣的運輸成本不能不考慮啊！”

　　的確，豐田自縮減供應商之后，在保證了大部分交貨期的同時，運輸成本似乎并沒有預想中的大幅度減少。供應商為了避免慘遭淘汰，都規(guī)規(guī)矩矩的力求保質(zhì)保量地完成對雇主的任務(wù)。以至于一個小的零部件，各供應商都２４小時待命，隨叫隨到。

　　豐田供應商之一澤津進出口貿(mào)易有限公司的曹漢媛副總經(jīng)理說：“我們對豐田承諾，小到一個釘子，都隨叫隨到！”供應商如此態(tài)度無非是為了迎合豐田的要求，只是這樣的“服務(wù)”豐田是要花錢的。

　　對于這樣的“帝王”待遇，豐田更多得益于供應商的整合。給供應商預留合理的利潤空間，是從被淘汰的供應商那邊擠出來的。在這個整合的過程中，或許豐田的成本有所降低，但是對于重點環(huán)節(jié)的成本，豐田依舊束手無策。

　　“整合供應商對物流成本的降低是有幫助的，不過單程運輸?shù)馁M用不能忽視。在減少庫存的前提下，要達到ＪＩＴ的狀態(tài)，供應商的隨時上門服務(wù)是必要的。如果考慮供應商的成本，把貨品統(tǒng)一送來，那豐田的庫存又上去了。”馬洪發(fā)顯得頗為無奈。為了減少庫存，就要有必要的運輸成本，運輸成本下來了，庫存又不能保證。總之，背著抱著一樣沉，在這樣的權(quán)衡中，誰的錢都省不得。

　　馬洪發(fā)給記者算了這樣的一筆帳：豐田四個小時收一次貨，收貨時間精確到幾點幾分。供應商用車把貨品帶來，返程的時候空車回去，像這樣的情況一天出現(xiàn)三四次，夠浪費了。

　　拋開運輸成本不談，周轉(zhuǎn)箱的浪費也讓豐田煞費苦心。過去的包裝箱都是紙箱和木托盤，一次性用完后就浪費了。“一個紙箱的成本七八塊錢，運一次貨用５個紙箱就要白白扔掉三四十塊錢，浪費多嚴重啊！”馬洪發(fā)感慨道。

　　讓豐田想在物流方面改變套路的因素還有供貨商的交貨期和貨品的品質(zhì)。在天津地區(qū)的供應商物品還能夠按時送到，可是分布于上海、江浙地區(qū)的供應商由于路途遠，一般采用配貨運輸，這樣貨品到達的時間不能保證，如果專門派車的話，成本又相當?shù)母摺?

　　“在上海，供應商大都配貨運輸，為了不跑空車，車里什么貨都有，配貨車有的到山東放一次貨，到河北放一次貨，甚至到天津的西青、武清也要卸貨，這樣一路下來，貨品到這邊的時間就不能保證。”馬洪發(fā)說。

　　這樣的“遲到”似乎是致命的。嚴重時會影響整個企業(yè)的生產(chǎn)計劃。馬洪發(fā)給我們舉了這樣的例子：有時由于產(chǎn)量的調(diào)整需要六日的加班，以保證出貨量。供貨商送貨遲到，可能就因為一個件來不了，就沒法加班，整個的生產(chǎn)計劃將被打亂。

　　其次，貨品的品質(zhì)也讓這些高層們失望。按說留下來的供應商都是精英才對，不應該在品質(zhì)上出現(xiàn)問題，但是，外地的供貨商路程比較遠，加之包裝箱多是紙箱或木箱，所以貨品很容易壞損。“一些遠距離的供應商送來的貨都是露天的，對發(fā)動機而言，防塵防止異物的要求相當高，露天運輸過來的貨品顯然是沒法投入生產(chǎn)的。”馬說。

　　“潑”出去白花花的銀子，還有這么多顧慮。況且，潑銀子事小，耽誤了生產(chǎn)可是豐田所不能容忍的。于是，國內(nèi)的豐田開始向日本的“兄弟”看齊，想想能不能自己來做，搞搞集貨什么的。

　　優(yōu)勢是拼出來的

　　“集貨嘛！很簡單，把東西集中一起運！”馬洪發(fā)幾個字歸結(jié)了這個進口的新名詞。貨是集中了，誰運呢？“我們自己取唄！”馬說。

　　這樣的說法倒是新鮮，供應商只管備貨，豐田自己去取，聽著還不如讓供應商包攬物流合算。
馬洪發(fā)堅決不這樣認為。他告訴我們，集貨物流首先改變的是包裝箱。與過去的紙箱和木箱不同，集貨物流里的包裝箱是歐洲進口的ＥＵ箱。在豐田發(fā)動機的庫房，記者見到了傳說中可折疊的ＥＵ箱。
這是一種深灰色的規(guī)則塑料折疊箱，也叫歐洲箱。據(jù)說這種材料可以用５年。引起記者興趣的卻是他的尺寸規(guī)格。大小不一的箱子能可丁可卯的向上疊起。長寬的設(shè)計可以使不同規(guī)格的箱子上下碼放整齊。

　　“現(xiàn)在容積率提高了，假如我們的車可容下10立方米，不規(guī)則的箱子可能只裝5立方米。這種規(guī)則的ＥＵ箱可裝8.5立方米，這樣一來，同樣的一次運輸路程和成本，裝的貨多了。可以一次運的貨品就不用分批裝運了。而且，這種箱子耐用性強，可以用到５年，反復使用。比起以前的紙箱和木箱七八塊錢的成本，現(xiàn)在的ＥＵ箱折算起來一箱包裝成本也就幾毛錢。你看，包裝箱的浪費問題不就解決了嘛！”馬洪發(fā)對這種新的包裝箱贊不絕口。ＥＵ箱的另一個好處就是密封設(shè)計，尤其對發(fā)動機的無塵特性而言，這樣的密封是對貨品品質(zhì)的良好保證。

　　“你看，單單是一個包裝箱的改變，就比以前合算好多吧！”馬調(diào)侃道。

　　對集貨物流來說，這還僅僅是題外話。馬洪發(fā)稱：與過去“整托”的物流方式不同，現(xiàn)在的集貨物流是將幾家供應商的部品進行混載實現(xiàn)小批量多頻次的運輸。

　　在天津地區(qū)，豐田派車對天津供應商的部品進行集中采購。“比如天津有三個供應商，我們就派車去這三個供應商取貨，用ＥＵ箱裝箱，統(tǒng)一運回來。這樣，整車的空間都得以利用，一趟運輸就可以完成的采購不用分批運，路費省了。”馬解釋道。

　　豐田發(fā)動機廠落戶天津，所以對于天津的供應商來說，這樣的集貨是可行的。那么，外地的供應商怎樣享受這樣的待遇呢？

　　同樣，在外地，如果城市周邊有供應商，豐田就會在這個城市建一個中繼站。周邊的供應商把部品運到中繼站，然后豐田委托的物流公司派車去中繼站取貨。這樣將輔助線路和主線路的分離，同樣實現(xiàn)了多頻次高載貨量的運輸。

　　“在上海和廣州等地，我們都有中繼站。”馬介紹。“比如在上海，一些浙江和上海周邊的供應商會先把貨運到上海的中繼站，豐田的車再從中繼站直接取貨。如果在以前，有５個供應商送貨，我們不僅要管理這５家供應商，還要承擔這５家供應商的單程運輸成本。一般而言，供應商直接送貨，貨送到卸貨后，就空車回去了。有時運貨過來的時候，也不是滿車。這些運輸成本都是要豐田付的。”

　　現(xiàn)在的運輸顛覆了傳統(tǒng)的運輸模式。由于ＥＵ箱的重復使用，使它占據(jù)了空車的位置。也就是說，貨運到后，承運車會帶回一車ＥＵ箱備下次使用。

　　“我什么時候要，什么時候自己去拉，交貨期不再是供應商的保證了。”馬洪發(fā)估算，綜合這些優(yōu)勢，集貨物流估計每年會為豐田省下７０到１６０萬的車馬費。

　　成敗現(xiàn)實說了算

　　雖說集貨物流看起來好處多多，但豐田的高層對這個新玩意不無擔心，唯恐吃慣了日本料理的集貨物流在中國水土不服。

　　馬洪發(fā)透露，豐田發(fā)動機的高層對這一轉(zhuǎn)變似乎并不看好。“首先，成本的降低是不是真的能平抑引進集貨物流的支出。其次，ＥＵ箱會不會丟失。而且，似乎我們的錢都被物流公司賺走了。”
高層的想法不是沒有道理，站在決策者的角度，有這樣的擔心是明智的。就降低成本而言，每個企業(yè)的物流整改都是為了減少庫存降低成本，這是無可厚非的。但是這個降低成本的投入產(chǎn)出是否成正比通常會被忽略掉。

　　為此，2006年的9月，豐田發(fā)動機廠就集貨物流做了第一次空車試驗。在不裝部品的情況下，考慮路線，過橋等諸多問題，一輛空車由天津駛向山東、南京、無錫、上海等地，以正式運行的模擬狀態(tài)計時計費，試驗的結(jié)果是令人滿意的。

　　但是，ＥＵ箱的丟失不僅考驗著承運人的道德素質(zhì)，作為甲方的豐田也沒有什么奇招。看慣了“飛車黨”事件，似乎這樣的失貨也并不是沒有可能。一個箱子的成本一百多，一車箱子如果丟了，損失也不小！“第三方把箱子拐走了，或者弄一兩個箱子賣了，這種情況怎么避免啊！”

　　談起這個問題，馬洪發(fā)也沒有辦法。“對于這種不可規(guī)避的潛在成本風險，我們或許會有一些保護措施，不過，還是要靠道德來維系。”

　　2006年的11月中旬，豐田發(fā)動機廠帶著這一問題開始了集貨物流的第二次帶貨試驗。與第一次試驗不同的是，這次實驗帶上了整車的ＥＵ箱。值得慶幸的是，箱子沒丟。

　　負責豐田發(fā)動機引進集貨物流的人員表示，在整個設(shè)計規(guī)劃過程中，說服高層就用了相當長的時間。除了成本降低的幅度和ＥＵ箱的丟失風險，第三方承運人的利益讓這些坐在“上面”的高層心有不甘。似乎這些上層人物有這樣的心理：我的成本降低了可以，你第三方還不能賺的太多！

　　這樣的想法未免有些強人所難。集貨物流的整改確是使承運人的利益翻了幾番，只是，這漲幅的空間是哪里來的呢？

　　馬洪發(fā)給我們舉了這樣的例子：“以前供應商自己送貨的時候，豐田折算的運輸成本假定是５塊錢。引入集貨物流后，支付給第三方的成本是３塊５，節(jié)省下來的一塊五里面有一塊錢是物流公司賺的。而這一塊錢在過去的物流運作模式中是幾個承運人共同的利益。由此看來，物流公司的利潤大了。可是對于豐田來講，他并不賠，反而還有５毛錢的利潤。就是這樣。”

　　既能保證公司生產(chǎn)上的多重要求，同時還不賠反賺，別人多賺點也不無道理！況且在利潤空間富裕的情況下，再分點羹也不無可能，就看豐田自己的本事了。

　　豐田在過去的物流模式中，一路走來似乎也是在平穩(wěn)化過渡。對供應商的整合和本身供應鏈的梳理玩的不亦樂乎。從起初的縮減供應商到現(xiàn)在的集貨物流，無不看出豐田對自家物流整合的無限野心。也難怪，哪個企業(yè)愿意看見白花花的銀子全扔在馬路上！