——訪業內企業戰略研究專家朱春杰教授 
　　現代物流報記者 溫麗惠
　　已經是“立冬”了。然而，“金融海嘯”吹來的瑟瑟寒意，對于眾多鋼貿企業來說，讓他們親身感受到了，這種“冰火兩重天”的強烈反差。
　　目前，國內一些大型鋼鐵企業已經把并購聯合、資產重組作為重要的發展步驟。鋼貿商作為上游鋼廠“被夾心”的群體，還要面對來自下游客戶的壓力，“賺錢難”的聲音越來越多。
　　因此，鋼貿商應該如何強身健體，唱響經營創新的“主旋律”？
　　對此，記者采訪了企業戰略研究專家朱春杰教授。
　　“三人組合”暢想曲
　　鋼貿企業面對目前形勢，如何做精、做專、做細、做強，最終走專業化整合的路線？
　　朱春杰認為，對于企業“越冬”應先從鋼廠與鋼貿商可分兩部分：我建議首先鋼貿商應聯手、聯手再聯手。比如貿易商有專門做板材、做螺線、做型材，如果這些企業都是一些不大不小的貿易企業，應打破一個品種界限，建立一種合作關系，大家都是利益關系，前一段時間，板材、型材、螺線價格下挫，其中，螺線價格下挫的比較快、板材其次，型材價格相對下挫慢一點，這三者之間就有一個層次上的變化，如果我們在日常的經營過程中，建立一種聯手的關系，三個經營不同品種的小公司，成立一個品種多的相對大的公司，在平時工作中是獨立的財務機制，當螺線品種不好的時候，螺線就沒有必要在經營，把螺線的經營資源(包括資金資源、人力資源)用來支持其他品種上，最后大家還能分到“一勺羹”，這樣就能對市場的價格波動能力有一定抗爭性。
　　第二是與終端客戶的聯手，聯手后的鋼貿企業，不要互相搶客戶，建立一個各自的客戶群，與這個客戶群聯手后把資金集中在一起，不要有很大的庫存量，恰到好處的庫存就夠了，做好配送、加工、剪切等服務，把加工剪切下來的材料與終端客戶進行調劑，這樣不至于遭成浪費。
　　第三聯手鋼廠，按照經銷協議戶的關系鋼廠會規定鋼貿商每個月拿多少噸的貨，而且還必須提前1個月付款，這樣鋼貿商就會占用很大的資金，變的資金壓力非常大，所以鋼廠這種交易模式是不公平的，那么聯手五個十個鋼貿商形成一個團隊與鋼廠簽協，這個團隊內部也可以調劑貨物。從目前來看，鋼廠不僅僅是賣鋼，也要反映出調劑與配送能力，如果鋼貿商按協議規定進貨，一旦價格下滑，就會造成鋼貿商的巨大損失，同時把鋼貿商在市場上的經營能力消滅了，消滅了鋼貿商就等于消滅鋼廠，所以鋼廠不要只站在自己的立場上，也要為鋼貿商著想，如果鋼貿商在市場中抱不成團，鋼廠應發揮其之間的調劑作用。
　　如：A、B鋼貿商同時協議每月1000噸的貨，如果A鋼貿商這兩個月銷售不錯，而B鋼貿商這兩個月銷售不好，那么鋼廠可從中把B的1000噸分給A500噸。這樣鋼廠的回籠資金也就快了，鋼貿商不市場中也會做的游游刃有余，也沒有資金壓力，風險大家分擔了，鋼廠也不至于在這場風波中受損。
　　“多功能”交響曲
　　聯手后的鋼貿企業如何在企業管理上下功夫，由此來降低經營成本？
　　朱春杰教授認為，首先在企業管理上，比如說，我們每個企業都請一個律師，要付一個律師整年的服務費，如果組合后的企業，請一個律師，服務費分攤，就大大降低了服務成本。
　　在經營服務上下功夫，開發終端用戶，進行加工配送，在增值服務中取得盈利。通過鋼材的加工配送，使鋼材變成了鋼結構件中的配件。這樣，不僅提高了鋼材的附加值，增加了鋼材的銷售價格，而且為終端客戶提供了方便，節省再加工帶來的費用，取得了雙贏。
　　在人力資源方面，現在生意不好做，不用員工那又不行，而且還要給員工工資，如果三家五家鋼貿企業聯合在一起，在用人上堅持一個理念：“把合適的人放在合適的崗位”。通過精減后，組成一個工人小組干活，這樣就降低了勞動成本。比如說賣螺線的也有機會賣型材，不要讓業務員之間競取，把個人行業變成企業行為，規范了市場，減少了惡性競爭。因此依靠員工，共同渡過嚴冬。
　　從被動服務企業向主動服務行業的轉變。爭取為客戶開展更多個性化服務，建立良好的銷售策略，在現在的鋼材市場，維護好客戶才是第一位的。對鋼材流通企業來說，需要改變“客戶要什么，我供什么”的單個企業服務經營模式，而是要發展為給某一個行業的全方位服務。所以，我希望鋼貿商要提高一下思維認識和整體理念，由此才能知道“合作才能共贏，合作才有和諧社會，合作才有科學發展”。
　　在這場金融危機當中有不少小鋼廠、小鋼貿公司倒閉，倒閉的不是小老板的財富，而是社會的財富。因為他們的固定資產都是銀行貸款的錢，所以，左手拉起終端客戶，右手拉起鋼廠，這樣大家圈在一起共擔市場風險、共度難關是非常有必要的。