摘要：為了對企業采購部門進行有效的管理，本文將企業知識從隱性知識和顯性知識兩個方面進行了探討，并以華潤萬家連鎖有限公司華北區采購部的知識管理作為案例，研究了企業采購部門所應該采用的知識管理策略。 
　　關鍵詞：采購管理；隱性知識；知識管理 
　　中圖分類號：F259.22 文獻標識碼：A 
　　 
　　在知識經濟環境下，企業之間的競爭地位與企業的土地、資金、設備、規模或者其他有形資產的關聯度越來越小，而越來越多取決于他們的知識資源。隨著企業競爭核心的轉移，越來越多的企業開始明確地認識到，知識資源是企業競爭優勢的根本來源，對這種資源應該進行更為系統和科學的管理。 
　　本文將在對企業知識進行分類的基礎上，介紹企業隱性知識和顯性知識的特點，并以華潤萬家連鎖有限公司華北大區采購部作為案例，來研究企業采購部門的知識管理策略。 
　　 
　　一、企業隱性知識和顯性知識的特點 
　　 
　　為了對企業知識進行有效的管理，我們需要對知識分類并進而對其性質進行研究，因為不同類型的知識除了擁有一定的共性之外還擁有獨特的個性，也就需要有針對性的研究思路和管理方法。 
　　一般地，我們將知識分為隱性（tacit）與顯性（explicit）知識兩類（Polanyi，1967）。隱性知識是比較個人化的、與具體情景有關的、難以形式化與溝通的知識；顯性知識則是指可用形式化、制度化言語傳達的知識。可以將隱性知識定義為以下三種情況：第一，信息處理的速度與同時性迫使新技能學習者必須解決自身協調的細節；第二，因為行動鑲嵌在實踐情景（context）當中，很難明確表達精通某項技能所需的所有事項；第三，復雜技能細節的關系有時候會因語言而流失，即便是單獨各項可以明確表達，但仍不能描述關系與特征。 
　　很多學者認為，隱性知識是指與具體情景相關（context specific）且個人化（personal quality）的，是無法用文字描述的經驗式知識，也是不容易文件化與標準化的獨特知識，所以不易形成和被溝通，必須經過人際互動才能產生共識（Hedlund，1994；Nonaka，1994；Nonaka和Takeuchi，1995）。隱性知識包括認知元素和技術元素。認知元素包括心智地圖（mental maps）、信念、范式和觀點；技術元素包括應用于特定情境的具體的專有知識（know-how）、技巧和技能。而顯性知識是能以形式、系統語言如顯性事實、公理、標識被傳播的，它能以參考手冊、計算機程序、訓練工具等被編纂和被清楚表達（Kogut和Zander，1992），因此顯性知識可以從知識庫中直接復制使用，其特點是人、知分離。 
　　 
　　二、案例分析：華潤萬家連鎖有限公司華北區采購部的知識管理 
　　 
　　按照上文對企業知識的分類，我們可以總結出不同企業、不同部門所應用知識的不同以及知識管理的方法差異。以隱性知識作為運行載體的企業和部門，對于員工個人的經驗、認知、外部網絡關系依賴性強，我們可以稱之為專家化知識管理；而對于那些以顯性知識作為運行載體的企業和部門，則更應該將員工的個人知識轉化為手冊、文檔、程序、流程等顯性知識，這樣通過顯性知識的共享和傳遞，將會大大提高知識管理的效率和企業運營的成果。下面將以華潤萬家連鎖有限公司華北區采購部作為案例，來分析企業不同部門間知識管理的異同。  
　　華潤萬家連鎖有限公司是中國最具規模的零售連鎖企業之一，是香港規模最大、實力最雄厚的中資企業集團——華潤（集團）有限公司旗下一級利潤中心。華潤集團將零售業作為主業來發展，并在數年前制定了5年時間內投資50億、實現營業額500億、年度利潤5億元的“四個五”戰略目標。作為華潤零售戰略的龍頭企業，華潤萬家擁有了國際資本市場的發展空間與良好的機制平臺。21年的發展歷程，使華潤萬家成為全國范圍發展的大型零售企業。截止到2005年初，華潤萬家員工總人數超過27000人，2004年銷售總額共計248.95億元，在中國商業連鎖企業百強中排名第二。目前華潤萬家形成了華東、華南、華北、香港四大業務發展區域，主營大型綜合超市、生活超市、便利超市三種業態。  
　　在連鎖零售業，采購管理部和營運事業管理部是核心業務管理部門，但其經營管理特點和知識管理方法卻有很大差異。下面來看一下2004年華潤萬家華北BU采購管理部和綜合超市營運管理部兩個部門，在人員構成情況方面的比較，參見下表。  
　　 
　　從表1中可以看出，與綜合超市管理部的員工相比，采購管理部的員工學歷較低、工資水平低、人員穩定性高、從事本職業年限長，且采購管理部的員工數要多于綜合超市管理部；采購管理部員工的主要業務交往對象是供應商，綜合超市管理部員工的主要業務交往對象是門店營業員和顧客。而經過查閱兩個部門的部門職責，可以分別得到兩個部門工作任務的關鍵詞。采購管理部的任務關鍵詞是：價格、毛利、商品引進及汰換、采購、供應商；而綜合超市管理部的任務關鍵詞是：門店、門店效率、門店人效、門店服務、營銷促銷、銷售額。 
　　根據上述數字和事實，考察零售業企業中兩部門的實際情況可以做出下述判斷：采購管理部員工在工作中與供應商打交道機會多，他們能夠決定同一品類商品中供應廠商的選擇，從而在長時間與供應鏈的合作過程中，積淀了較多隱性的專業經驗知識，而且這些知識具有很強的不可共享性，所以他們本職業的從業時間較長，因為他們的經驗知識需要長時間的積累；綜合超市管理部員工在工作中與門店營業員及顧客打交道機會多，在工作過程中用到的知識多為營銷、促銷、服務管理等方面的知識，這些知識具有很強的科學性與可學性，因此對員工學歷要求較高、專業性較強，但對本職業從業時間要求較低，因為其專業知識可以很容易從高校或其他渠道的專業教育中獲得。 
　　雖然從表1的賬面工資來看，采購管理部員工工資相對較低，但是實際上他們由于工作的性質，他們有相對較多的得到工資之外報酬的機會，再加上采購人員工作經驗的不可共享性以及與工作環境較強的相關性，所以采購管理部的員工不愿意更換工作單位，因為如果更換單位之后他們原來的供應商關系資源將會流失，這也是表1反映出的他們在一家單位供職時間較長的原因。 
　　 
　　三、企業采購部門的知識管理方法 
　　 
　　從上面的案例分析可以看出，采購人員和營銷人員擁有的知識性質和知識結構有很大差別。前者主要靠隱性知識（經驗、人際關系知識、師傅傳幫帶教給的知識等）開展工作，所以此類員工人數較多，企業對他們的個人知識依賴性強，知識難以共享；后者主要依靠科學性的顯性知識（營銷促銷方法知識、商品陳列知識、收銀知識、顧客管理知識等）開展工作，所以此類員工人數較少，企業對該種員工個人依賴性弱，知識容易共享。因此，采購部門的知識成長模式應該定位為知識專家化成長模式，而營銷部門的知識成長模式應該定位為知識規模化和普及化成長模式。既然如此，則兩個部門的核心資源應該分別是員工個人和共享知識庫，所以對兩部門的管理策略也應該隨之有所不同。 
　　企業采購部門的員工是一種典型的知識專家，他們的工作所使用的知識是經過長期的經驗積累、自我思考及與企業外部相關人員交往所積聚的隱性知識。對知識專家隱性知識的管理是否得當，關乎采購部門的運轉效率和企業發展目標的實現。在其漫長的學習和發展過程中，知識專家們不斷地發展自己的知識、技能、理解能力以及對其知識領域中的廣泛控制能力，他們需要在自己的特殊領域中掌握各種工具的使用，以及對各種局面的處理能力。企業對員工的創新態度、感覺及創造力的發揮有很大的影響，有些企業努力發展好的企業文化、以及能夠鼓勵學習和創造性的工作環境；但另有一些企業，卻會對之起著阻礙作用。 
　　總而言之，涉及到企業采購部門員工的管理時，首先要關注其核心知識和擁有這些知識的知識專家。將企業力量集中于有明顯競爭優勢的關鍵知識，也就是集中于擁有這些知識的專家身上，是很多失去活力的企業走向成功的一個重要因素。而對于企業的采購部門管理而言，專業隱性知識的創新和管理是不得不面對的一個重要課題。 
　　作者單位：張永軍北京大學軟件與微電子學院 
　　陳凱北京林業大學經濟管理學院 
　　 
　　參考文獻： 
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　　[2]張永軍,陳凱.企業知識成長理論模型的構建[J].中國市場，2008,3:78-80. 
　　[3]李玉勇.現代物流管理的新模式——供應鏈管理[J].物流管理，2007,2:36-37.