知己知彼，百戰不殆。供應鏈選型也是一樣。選擇什么樣的供應鏈系統，取決于企業要建設一條什么樣的供應鏈，要明確供應鏈發展戰略。 
　　供應鏈選型需要知己，明確自己的需求。通過回答以下四個問題可以基本勾勒出企業的供應鏈戰略，從而在戰略指導下，確定企業的供應鏈主要業務流程及對供應鏈系統的需求。
　　第一個問題是企業未來三年供應鏈要達成多大規模，包括銷售額、產品覆蓋區域、生產產量、訂單數量、物流業務量等。第二個問題是供應鏈關鍵參數，對終端需求的響應速度、供應鏈整體的庫存周轉率、供應鏈總成本水平。然后是哪些業務是外包的，哪些業務是由企業自己完成。最后的問題是需要什么樣的合作伙伴，與主要業務合作伙伴的關系。這些問題能基本勾勒出企業供應鏈戰略的輪廓。
　　區分計劃與執行
　　供應鏈管理軟件根據功能和應用范圍分為供應鏈計劃軟件(SCP)和供應鏈執行軟件(SCE)兩大類。
　　供應鏈計劃軟件是對整個供應鏈進行計劃，把供應鏈上每個企業當成一個結點，建立每一個結點的包括產能、生產成本、結點之間運輸成本等的基礎數據，根據計劃目標，計算供應鏈關鍵的執行參數，再交由各個企業的ERP軟件執行，從而使得供應鏈整體最優化運作。它一般是由5個主要的模塊組成：需求計劃、分銷計劃、生產計劃、排序/運輸計劃和企業/供應鏈分析。由于涉及到整個供應鏈運作，計劃變動的因素非常多，SCP軟件成功實施的難度非常大，但實施成功后帶給企業的價值也非常顯著。i2、SAP的APO都是優秀的SCP軟件。國內僅有少數大型企業實施了SCP軟件。
　　供應鏈執行軟件處理有關供應鏈上與執行相關的事務，因此SCE軟件往往和物流聯系非常緊密，事實上著名的SCE軟件商都是以倉庫管理軟件(WMS)為主的。
　　目前，國內大多數企業主要使用供應鏈執行軟件。而在供應鏈執行軟件中，應用最為普遍的是分銷系統。
　　三層面需求須明確
　　企業供應鏈管理對信息系統的需求，可以分為三個層面。第一個層面是實現對供應鏈基本的信息管理，能夠通過基本業務運作看到分銷渠道中的庫存、經銷商甚至是二級經銷商的進銷存信息。通過基本業務流程的支撐，實現快速的業務處理;通過對渠道信息的掌握，為企業制定正確的供應鏈決策提供依據。這是企業實施供應鏈管理系統最基本的需求，但也是最難實現的需求。實現這個層面需求的關鍵在于企業對渠道成員的控制影響能力及在系統實施過程中對于利益的重新分配方式。這對實施商要求較高，要求實施的團隊成員不僅僅要懂技術，而且應有大量的系統推進技巧，確保系統可以快速推廣。
　　第二個層面是在基本信息及業務流程基礎上能夠實現業務管理與控制，初步發揮信息系統的價值。例如對于客戶信用、產品流向、產品價格、渠道成員、促銷品的管控等;通過信息系統實現聯合預測及需求計劃，提高預測準確度，促進供應鏈優化運作，在基礎信息匯總分析基礎上制定一系列優化的決策。這個層次的需求會對供應鏈管理系統提出一系列的個性化要求，因為不同的企業有不同的管控方式。
　　第三個層面是實現供應鏈的優化，這是真正實現供應鏈戰略的關鍵。比如提高反應速度、降低整體運作成本和業務伙伴優化運作，都需要一系列供應鏈優化策略。
　　供應鏈管理中的供應鏈優化策略包括與下游的經銷商實施VMI(Vendor Managed Inventory，供應商管理庫存)的供貨方式，快速獲得需求信息，快速響應需求，提高對終端需求反應速度，降低渠道庫存。還有實現物流業務優化，即經銷商下訂單的時候，能夠對訂貨產品進行體積計算，使得車輛滿載;對同一配送路線的經銷商的訂貨時間進行安排，合并運輸，采取milk run(集貨配送)的送貨方式;對同一路線零擔運輸進行合并采取整車運輸方式，支撐實現直送二批的方式，降低物流成本;對物流運輸商的裝載時間進行規劃，減少等待，降低綜合成本等。另外，支持與經銷商聯合制定銷售計劃與預測，提高整體計劃準確性;對貨品倉儲位置進行規劃，輔助優化庫存分布策略，減少斷貨效率;支撐各種庫存控制策略，控制成品庫存等，都可以實現對供應鏈的優化。
　　選型內容六點通
　　選技術 開發技術是軟件的基礎，它決定系統的可擴展性，甚至是企業的未來發展。尤其是對大多數中小型的供應鏈系統供應商，技術是選型考慮的首要內容。
　　選系統 為了選出合乎自己需要的供應鏈系統，企業首先需要形成對供應鏈管理系統的需求文件，并確定其主次，即關鍵需求和一般需求。關鍵需求是供應鏈管理系統必須要支撐實現的，是企業本身業務運作的關鍵點。這些關鍵點不能讓業務去適應系統，只能是系統適應業務。而對于一般的需求，則是要求管理系統盡量實現;如果不能實現，可以調整現有業務流程來適應系統。
　　選實施團隊 即使是最好的系統，如果沒有好的實施團隊，也難以獲得成功。因此，系統選型另外一個重要任務是選擇好的實施團隊。對于團隊成員，要關注團隊成員的項目經歷、客戶對團隊成員的評價、團隊成員在項目上的投入時間。對于團隊成員的選擇，可以通過讓未來的團隊成員競標、與團隊成員交流等方式進行判斷。與成熟的ERP市場不同，大多數供應鏈管理系統的軟件廠商與實施商是合二為一的。
　　選案例 看企業是否有企業所在行業的成功案例，這是系統供應商實力的一種體現。對案例的選擇不僅要看案例企業的特點，還要關注案例項目的實施范圍、過程和風險防范等。通過案例來考察供應商的能力，同時也是對企業自身實施系統的一個參考。
　　選系統報價 系統項目的報價一般包括產品、實施、技術支持與維護等多個要素。選型需要從對系統總體擁有成本進行考慮，合理報價，堅持雙贏的原則。
　　選合作伙伴 由于供應鏈規模大、范圍廣、項目多、時間長，大多數供應鏈管理系統供應商與企業都是長期的合作伙伴。因此，選型就是選擇合作伙伴。選擇供應商要注意其關注的重點行業、優勢領域及其個性特征。選擇一個對客戶高度負責的企業是選型的重要內容。這可以從供應商的客戶反饋、與供應商接觸的體驗來進行判斷。
　　鏈接:SCM實施的四項基本原則
　　以公司整體戰略為基礎
　　首先，一個公司必須鎖定自己的戰略目標，并制訂供應鏈策略來適應這個戰略目標。在SCM基本是適用于成品庫存配置的時期，超前的公司都會在關鍵事項上使用戰略思維，比如訂貨至交貨的時間、供貨服務水平、生產能力等。領導者們用“外延企業”的廣闊思維來考慮戰略決策，比如物流的外部采購、全球采購，甚至涉及新產品戰略。
　　整體考慮戰術轉變
　　SCM第二個持久的原則是公司必須整體考慮戰術轉變。盡管有了清晰的戰略目標和方針，戰術轉變還是需要的。比如，公司面對因為沒有達到預計銷售額而在配送環節上出現積壓庫存時該如何反應?工廠是不是應該停工一個星期或者公司是不是應該用打折來增加銷售額?銷售和運作計劃會議(S0P)，生產、銷售和存貨會議(PSI)或者是交叉功能決策會議對公司進行戰術轉變是非常重要的。現在的供應鏈革新家正試圖擴展戰術決策過程，以便適用于更多的企業，整個過程被稱為合作、預測和補給計劃(C P F R )。盡管C P F R 不一定要求會議具備SOP/PSI的特征，但是它試圖保證客戶和供應商在相同的前提下工作，并達成共識。零售商和供應商統一促銷計劃和運輸線路可以降低成本，比如直接把貨物從工廠運出就可避免配送中心不必要的操作。
　　使用功能交叉支持系統
　　SCM的第三個原則是使用功能交叉支持系統，特別是在信息技術上。正像前兩個原則一樣， 這個原則把眼光集中在戰略和戰術水平的突破上，公司需要連接交叉功能的支持系統，并且在每一個功能區域都有獨立的系統。
　　顧及用戶期望
　　盡管很多公司通過遵從供應鏈管理的基本原則獲得了豐厚的回報，但是依然面臨著挑戰：互聯網提高了用戶對快速送貨的期望，并且在繼續改變著用戶的行為。