當前，中國鞋業市場的銷售通路發展先后從廠家主導階段、經銷商主導階段到現在以重視消費者為中心，以銷售渠道多樣化、效益化為方向，以自營結合經銷為手段的階段轉變過程。據統計，為拓展品牌市場，減少費用，縮短戰線，90%以上的大中型鞋業企業的銷售渠道都采取“自營+經銷”。作為分銷主體的廣大分銷商承擔著分銷的重任。九十年代，當時因市場的供求關系仍然是以供大于求，產品相對緊缺，市場競爭程度較低，利潤空間較高且穩定，經銷商的代名詞幾乎等同于高利潤。然而隨著“微利時代”的來臨，經銷商在效率、成本以及可控性等方面的不足日益突出，渠道效率、渠道現狀與企業呈現出脫節之勢。傳統經銷商的發展態勢不容樂觀。 
    從20世紀90年代起的廣大經銷商現已成為中國鞋業分銷市場的主力軍，但是隨著市場競爭的加劇，單位銷售利潤的下降，銷售網絡的不斷拓展，傳統經銷模式的也面臨著前所未有的壓力，弱勢逐步呈現，主要體現在： 
    1、利潤空間減少，經營風險加大。許多代理商抱怨現在市場越來越難做，辛苦經營下來卻發現實際利潤值與期望值相差甚遠。從而導致代理商經營投資的轉向，不惜進行不同種類的產品代理，如有的經銷商同時代理不同類型的產品進行多向經營，鞋類、保健品類、服飾玩具類等，臆想通過多產品線增加贏利率，往往經銷商規模做得不小，但贏利能力卻非常低，不少經銷商因此而負債累累，最終形成既不能增加贏利率，又使主代理品牌區域市場占有率急劇下滑的惡性循環。
    2、經銷體制不全，銷售渠道冗長。遲鈍的市場反應能力；忠誠度下降、信用度降低；普遍存在著不同程度的投機性、功利性和短期性；自身經營管理素質和能力參差不齊，營銷網絡質量差異性大，缺乏統一布局性；銷售渠道繁雜，有商場經銷、連鎖專賣、區域總代理、二級批發等渠道，但各個渠道間缺乏的有機聯系，市場維護能力薄弱。
    3、廠商缺乏信任，再發展和可控性矛盾激化。傳統經銷商的市場經營出發點是：追求短期效益、利潤最大化，在最短的時間內實現更多的贏利；而公司的經營出發點是：追求長期效益、品牌可持續發展，實現品牌社會效益的最大化和品牌價值的遞延化。經營出發點的大相徑庭是影響廠商合作的主要鴻溝，如果銜接不妥，就會造成經銷商對公司決策的抗拒性和執行過程的隨意性，對公司產品、物流和政策的抱怨日益增加，公司和品牌的信任度也隨之弱化。同時，一些經銷商經營一段時間后，渴望有新的市場拓展空間和再發展平臺，這與企業對網絡可控性又產生新一輪矛盾，這也是很多經銷商轉向投資的重要原因。 
    4、組織結構單一，營銷觀念滯后。傳統代理商以貨源組織和物流諸環節為首要職責，在功能上體現出更多的產品組織、配送職能。比較多關注研究競爭對手和產品本身的競爭力，而非常少去了解目標顧客的真實需求。經銷商脫離了其存在的本質（做市場的功能），在表現形式上，很多操作空間較大的經銷商，往往沒有根據市場多樣化、細分化和功能化的特點，進行有效的人力資源配置和系統組織結構的建立，傳統的組織結構模式： 代理商管理+店長執行+導購員分銷
    這種粗放型的管理模式已經很難在管理同質化的競爭市場脫穎而出，最大的弊病是代理商無法兼顧“財務、物流、市場調研、維護、信息收集、整理、促銷”等諸多環節，整合營銷勢單力薄，最后搞得身心疲憊，市場效益卻無法快速提升，操作空間日益萎縮。 
    5、企業市場定位模糊，后續支持力度不夠。眾所周知，制鞋行業是勞動密集型行業，以面向大眾消費為主要消費特點，消費市場的面既有廣度又不缺乏深度，眾多制鞋企業在生產的同時，紛紛高扛“品牌”的大旗，搶灘廣袤無垠的銷售市場，特別是一些中高檔品牌，在品牌定位的目標市場中一場刀光劍影后，發覺市場門檻不斷加高，競爭壓力急劇膨脹，為緩解壓力，保持利潤點的穩定增長，很多品牌采用了“迂回戰術”——進軍二級市場和三級市場，實行深度分銷，以品牌的市場定位錯位和管理戰線拉長為代價的深度分銷，隨之也帶來系列問題：產品線過長、消費群體分散化、管理難度增加、物流效率降低……其中，由于管理戰線過長，對代理商后續支持力度明顯下滑，在“市場跟蹤指導、產品組織、賣場建設、管理標準化、業務培訓、區域市場促銷策劃、市場規劃”等方面無法給予代理商充分支持，二級、三級代理商支撐不了多久就紛紛放棄經營。同時，一級經銷商的經營積極性會受到很大的挫傷。