在信息化的咨詢和規(guī)劃工作中，我常常在客戶那里遇到對于ERP兩種截然不同的看法:說ERP“行”的一批，簡直是希望將基于ERP的集成應(yīng)用實施視為信息化工作的全部內(nèi)容，在它們眼里ERP既是企業(yè)內(nèi)部的惟一信息主干平臺，也是全部管理和業(yè)務(wù)的依托平臺，也只有通過它才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)信息的一體化;說ERP“不行”的一派則強調(diào)電子商務(wù)時代的企業(yè)應(yīng)用必須建立在跨企業(yè)的信息平臺上，工作流，CRM和SCM等基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用軟件才是順應(yīng)了未來潮流，而ERP已經(jīng)被超越，就像其前身MRPII被超越一樣。 
　　作為對“不行”觀點支持的證據(jù):許多傳統(tǒng)ERP廠家的市值從1999年開始就一蹶不振，而那些開發(fā)CRM、SCM軟件、包括企業(yè)門戶（PORTAL）的新公司，不僅在業(yè)務(wù)上發(fā)展迅速，在資本市場上也得到有力追捧。成立不久的CRM主要供應(yīng)商Siebel，在企業(yè)應(yīng)用軟件市場的統(tǒng)計上，也居然常常位居市場份額第二，僅次于成立了30年、稱霸12年的管理軟件老大SAP。 
　　ERP的“行” 
　　客觀的說，ERP作為Gartner在九十年代中期提煉出來的企業(yè)資源計劃概念，用來描述一類高度集成的企業(yè)應(yīng)用軟件，名稱并不“符實”。那些被冠以ERP的主要廠家產(chǎn)品實際上往往不能支持資源的優(yōu)化計劃，而僅僅是實現(xiàn)了實時“看到”資源數(shù)據(jù)和資源計劃的狀況。但由于ERP類的軟件較好地配合了歐美公司的內(nèi)部流程改造運動，在IT界和咨詢公司的共同“努力”下，它的功能被不切實際地夸大和神化了。 
　　我們已經(jīng)談到過，上個世紀90年代許多BPR實施過程的實質(zhì)，是利用信息整合技術(shù)對組織中分散的經(jīng)營業(yè)務(wù)過程和信首先，ERP系統(tǒng)的實施方便地實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部跨部門的“全面和唯一”的數(shù)據(jù)庫，這是讓許多CIO頭痛的大問題。 
　　其次，通過ERP實現(xiàn)了內(nèi)部各個應(yīng)用的集成和聯(lián)動，有效精簡了公司的數(shù)據(jù)流、提高了系統(tǒng)效率，并為業(yè)務(wù)管理層和一線人員提供實時業(yè)務(wù)信息，方便各個業(yè)務(wù)部門的跨部門協(xié)作、方便安排生產(chǎn)和物流計劃、提高了市場競爭的反應(yīng)速度。 
　　第三，一個好的ERP軟件包通常還包含了行業(yè)里優(yōu)秀企業(yè)最佳實踐流程的解決方案，許多公司上ERP的目的實際上是“學(xué)招”，是通過ERP的實施來完成本企業(yè)的“行業(yè)標準版”的管理改進; 
　　最后，ERP的應(yīng)用適合不同組織文化需要:一方面，ERP使公司能夠更為扁平、更具彈性;另一方面，管理層可以通過系統(tǒng)對信息進行集權(quán)式的、以及程序標準化的管理，實施命令型組織的控制。 
　　ERP的“不行” 
　　當時，人們也看到了傳統(tǒng)ERP產(chǎn)品存在的局限。 
　　首先，如它更多是針對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動和數(shù)據(jù)整合而開發(fā)的集成應(yīng)用，在支持跨企業(yè)的流程集成如供應(yīng)鏈整合或客戶關(guān)系管理等方面就先天不足。 
　　其次，它強于業(yè)務(wù)過程實時動態(tài)產(chǎn)生、采集、和共享信息，但弱于分析和“實時發(fā)布”信息，很難支持客戶和伙伴在業(yè)務(wù)協(xié)同上、以及集團公司本部在管理上的信息需求。
第三，很多標準的ERP功能配置并不符合企業(yè)原有獨特的業(yè)務(wù)流程，按照行業(yè)的規(guī)范來實現(xiàn)了數(shù)據(jù)統(tǒng)一的代價可能是“捆綁了自己的手腳”、失去了自己服務(wù)客戶的核心優(yōu)勢。 
　　四，隨著某類ERP產(chǎn)品被一個行業(yè)中所有的公司都采用，信息系統(tǒng)已經(jīng)失去了幫助企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的作用。 
　　ERP的“不行”之處還是在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)應(yīng)用環(huán)境下暴露的較為明顯。以供應(yīng)鏈管理為例，實現(xiàn)在任何地點和任何伙伴都可以處理信息的能力（single point of contact）是對供應(yīng)鏈管理類應(yīng)用軟件的基本要求。但由于缺少共同的接口標準，也由于一個企業(yè)不可能要求供應(yīng)鏈上的所有伙伴使用同樣的ERP模塊，傳統(tǒng)的ERP就不適合用來支持完成供應(yīng)鏈優(yōu)化和計劃的目標。SCM軟件常常是基于中間件的應(yīng)用平臺，來收集以多種形式存在于供應(yīng)鏈上不同位置的數(shù)據(jù)、支持各種計劃工具的使用。 
　　再以客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)建立為例。它涉及到銷售隊伍和銷售機會的管理、市場活動的組織和評價、客戶服務(wù)請求和訂單處理、以及通過商業(yè)智能發(fā)現(xiàn)客戶不同貢獻率等各個方面的數(shù)字化任務(wù)。這些恰恰是ERP軟件功能十分薄弱的地方。用戶往往必須根據(jù)競爭的要求和流程的特點，來設(shè)計個性化的CRM應(yīng)用集成方案，不但要將營銷自動化、定單跟蹤、客戶服務(wù)、BI、知識管理以及其他的內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)有機地集成起來，而且還要在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)上注重很強的網(wǎng)絡(luò)擴展性、靈活的平臺結(jié)構(gòu)、適應(yīng)無線應(yīng)用和移動同步化技術(shù)等等。這種系統(tǒng)的要求更偏于適應(yīng)如何從外部不同渠道獲得信息、如何與外部的系統(tǒng)實現(xiàn)“實時”對接;而ERP系統(tǒng)的設(shè)計則更強調(diào)內(nèi)部各個應(yīng)用的數(shù)據(jù)集成和實時對接。
　正是看到了SCM和CRM軟件的靈活性和極大支持個性化創(chuàng)新的特點，國外優(yōu)秀的企業(yè)用戶一直在實踐中遵循組合不同廠家應(yīng)用模塊的路子（best of breeds approach），國內(nèi)的海爾和聯(lián)想也是自覺和不自覺地采用了這一思路。但盡管IT業(yè)內(nèi)的有識之士一直呼吁信息平臺的靈活性和整合性是未來趨勢，而且 IBM在上世紀90年代中期還推出一個中小企業(yè)的開發(fā)平臺框架（golden bridge）來和大ERP軟件對壘;盡管大家普遍對SAP的價格和它的軟件對企業(yè)的“捆綁度”一直不很滿意，信息化大師Davenport教授一直到2000年還樂觀的表示，類似SAP R/3的ERP系統(tǒng)就是企業(yè)一直追求的理想信息平臺，可以被視為最終的“企業(yè)系統(tǒng)”。 
　　ERP角色的轉(zhuǎn)換 
　　應(yīng)該說，在經(jīng)歷了過去這樣一個“造神”過程之后，人們才開始理性起來。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代Web Service需求的急劇擴張，隨著中間件技術(shù)和EAI的廣泛應(yīng)用，跨企業(yè)、跨應(yīng)用系統(tǒng)、跨操作平臺的信息整合思路又成為設(shè)計主流;特別是在目前的IT開支下滑的西方大企業(yè)，CIO們很容易就拋棄了用一個ERP主流產(chǎn)品覆蓋企業(yè)全部應(yīng)用模塊的“高成本整合”思路。ERP終于從“企業(yè)系統(tǒng)平臺”地位下降到了整個系統(tǒng)中需要整合的“局部應(yīng)用”地位。當然它們代表的常常是非常關(guān)鍵的企業(yè)后臺應(yīng)用。這樣看，未來在企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)中，缺少了ERP還是“不行”的，這也是為什么微軟花大價錢收購若干ERP廠家的原因。 
　　但未來ERP廠家要獲得更好的生存空間，要提高它們的市值，就要改變過去封閉的產(chǎn)品設(shè)計思路，改變過去對一個客戶“通吃全部應(yīng)用”的銷售思路，就要提供和第三方產(chǎn)品接口的平臺。PeopleSoft公司在這一方面可以說走在了各個ERP廠家的最前面，同樣不奇怪的是，它的企業(yè)門戶PORTAL產(chǎn)品在世界級的大公司中銷售的套數(shù)也最多。而最近推出NetWeaver平臺的SAP，在付出大的代價后，也終于完成了自己ERP產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的準備。