這周到福建出差，本來是想約在某服裝企業的朋友一起出來吃飯的，這位老兄是該公司的IT部經理。可是這位老兄實在不夠給面子，說是這段時間沒有空，太忙了，實在是沒有時間出來。我就奇怪了，這么忙?忙什么呢?這位老兄說是公司開訂貨會，我一聽明白了，他的確是沒空。
訂貨會不是普通的一個會議，它更像是一項“讓全公司員工都在全力運轉，讓每一個人筋疲力盡”的運動，當然，訂貨會是服裝品牌運營中幾個最為重要的工作之一。有人說：訂貨會開的好壞，決定了下季銷售業績的一大半，這句話是不無道理的。在任何一個領域里，產品的好壞是銷售業績的基礎，服裝行業也是這樣。更何況，訂貨會屬于期貨運營模式，代理商的訂貨情況理想與否，也就相當程度上決定了公司下季度的銷售情況。服裝企業如果擁有一盤好貨，再加上良好的品牌形象、店鋪的陳列和導購的推介，就會事半功倍;相反，如果訂的貨不夠理想，后期的銷售工作就要困難許多了。
訂貨會對于服裝企業如此之重要，是因為它決定了服裝企業的銷售業績，同樣，對于服裝品牌的代理商而言，訂貨是否合理，決定了代理商的生死存亡，特別是規模較小的代理商，如果訂貨不合理，很可能辛苦一年，你所掙到的利潤就被一堆賣不出去的庫存給吃掉了，這也是為什么很多代理商都在感嘆：做服裝，一年下來沒有看到掙錢，只是看到了自己倉庫積壓了一堆的貨。
那對于服裝品牌企業而言，為什么會采用訂貨會這種業務模式呢?其實，在20世紀90年代，中國大多數的服裝企業還只是一個批發商，與代理商的合作僅局限于“一手交錢，一手交貨”的交易。但也正是這個時候，更多的服裝企業開始做品牌，要講究品牌的美譽度，開始轉型做專賣，并實行訂貨制。十多年過去了，目前絕大多數的服裝品牌企業采用的都是訂貨制，而且大多數采取的是買斷訂貨制，再輔以一定的訂貨返點激勵。
但在服裝品牌企業剛剛從批發轉型做專賣的時候，很多代理商對當時的訂貨制是抱有懷疑態度的，甚至還有不少的抵觸行動。很多代理商認為，采用訂貨制實際上是品牌服裝企業把運營的風險都轉移支了代理商身上。他們更愿意接受原來的鋪貨制，也就是公司給什么賣什么，賣不完再退給公司，自然就不會承擔風險了。就算是品牌服裝企業已經不再采用這種運作模式，代理商也愿意采用的是“看貨”制，看到有新款，先拿10件回去賣一賣看，賣的好了我再補，自然這樣代理商的風險是小了，但也造成了代理商的貨品陳列不成體系，服裝品牌企業的生產、備料、物流都由于受到這種不確定的訂貨而導致企業運營成本暴漲。所以，從服裝品牌企業的角度來說，采用訂貨制，甚至是買斷訂貨制是符合其自己利益的，這也就使的訂貨制成為服裝行業發展的一個必然趨勢。
再看，代理商懼怕訂貨是因為害怕產生庫存，他們認為，庫存是服裝生意的一大死穴。其實，服裝的貨品管理中，除了庫存以外，斷貨也是一個非常可怕的現象，所以，在庫存與斷貨之間應該是存在著一個平衡關系，這個關系可以理解為，在店面陳列面積一定的條件下，最大程度地滿足客戶需求實現銷售，同時再規避庫存風險。所以，在上述的這個條件中，我們看到，是要在實現銷售的前提下，再去說庫存風險。很多代理商卻往往只能看到庫存的可怕，卻無法看到斷貨的危害，因為斷貨是隱性的損失，而庫存的損失則是顯性的。還有一些代理商認為，斷貨現象可以通過補貨來完成。其實很多品牌公司在生產下單的時候也會有一定的備量，以滿足代理商適當的補貨。但是品牌公司不可能每一款都有大量的備量的，而且代理商在經營過程中比較嚴重的斷貨通常是整個品牌所有店鋪的暢銷款，僅僅依靠品牌公司第一批下單生產的備量是遠遠不夠的。品牌公司為了滿足代理商的補貨，一定會再下單追單，此時不但耽誤了其他貨品(如下一季貨品)的生產，可能會影響下一季貨品的上貨貨期以及產品質量，而且如果讓品牌公司把管理重心太多地向生產部門轉移。而忽略掉了品牌公司最為重要的市場營銷管理和產品研發，勢必會影響到整個品牌公司的實力，從而對代理商的零售市場造成不可估量的負面影響。[next]
從上述的內容可見，從訂貨制是服裝行業貨品管理的必然趨勢。而在最近幾年里，品牌公司在訂貨的制度和管理上在逐漸改善和提高，例如買斷訂貨制、分次訂貨制、提前訂貨會時間、訂貨會的工作安排、對代理商的訂貨指導和培訓等。值得一提的是，在服裝企業信息化的大背景下，服裝企業訂貨會也成為ERP系統的一個行業特色應用，那么我們就重點關注一下，ERP系統是如何幫助代理商進行合理訂貨的呢?
代理商如何利用ERP打好這場仗--訂貨準備
孫子兵法上有一句話叫“知已知彼，百戰不殆。”，既然代理商參加訂貨會的意義是如此的重大，要想打好訂貨這場仗，那么對于戰場的情報收集與分析是少不了的了，而ERP系統則是最好的情報收集與分析系統，從“知已”的角度來分析自身的數據，可以從原始訂單數據分析、原始銷售數據分析、財務數據分析及物流數據分析幾個不同的層面進行。
1、原始銷售數據的統計及分析：訂貨的目的是為了銷售，也就是說，訂貨應該圍繞著銷售來進行的。所以，在參加訂貨會之前，我們必須統計出去年本季的銷售數據，以這個銷售數據作為依據進行訂貨。銷售數據的屬性可以多樣，下圖中列出了一個兩個簡單的銷售流水報表格式：
2、銷售總量分析：去年本季的銷售總數量決定本季訂貨的總數量。但并不是說上一季銷售多少這一季就訂多少。因為當你訂1000件貨的時候你的銷售一定是達不到1000件的，而會產生一定的庫存。我們要統計出去年本季銷售中，有多少缺貨現象、有多少貨品是因為為了減少最終的實際庫存而打折銷售的，這樣我們就可以分析出去年本季銷售的數據是本身還有潛力上升的還是實際上超出了店鋪的銷售能力的。另外，有些代理商認為，店鋪里還有一定的庫存，在本次訂貨的時候應該減去這個量，這個想法也值得商榷。在諸如男裝等一些流行變化不是特別大的品牌中，可以減去其中庫存的一部分，但不能全部減。而對于流行變化比較快的(比如女裝)品牌中，就不能這樣減。因為去年的服裝拿到今年的一起陳列，只能起到反作用。去年留下來的庫存可以考慮在本季新品上貨之前做促銷。[next]
3、各類別銷售量及占比：比如去年本季襯衫銷售多少、褲子銷售多少等等，在褲子當中牛仔多少、西褲多少，長褲多少、七分褲多少……都要進行統計與分析。另外一方面，要看哪些類別銷售有困難、哪些類別銷售還有潛力，這樣在所統計出的數據后面做適當的調整。
4、各類別顏色占比：在不同類別的顏色占比上也同樣要以銷售的實際數據作為參考。比如，下季通常來講深顏色和素色的比例就會偏多一點，而上裝則是彩色的、亮色的比例相對偏多一點。這些都不能代理商自己說了算，而要通過銷售數據的分析。
5、各類別尺碼占比：在訂貨中尺碼的確定上，不能想當然。有些代理商認為，我們是北方的，應該大碼偏多點。這是不夠精確的，要以銷售分析出一個具體的尺碼比例來。另外，不同類別在同一地區的銷售中其尺碼比例也可以存在差異。比如，按常規來講，女裝中吊帶是比較挑人的，一般偏胖的人很少穿吊帶，可能小尺碼的銷售占比會略多一點;而風衣類別由于一般是寬松型的，有些品牌的風衣可能還比較職業，可能就偏大碼的銷售要更好一點……這些都可能產生區別，所以要以銷售數據的分析結果為依據。
6、其他數據分析：以上五個方面的數據統計和分析是非常重要的，代理商要訂貨之前必須做的一項工作。除了這些方面以外，根據品牌定位的不同，還有其他的一些數據也要進行統計和分析。比如在具體的款式上面，男裝西裝中，雙開叉和單開叉的比例、兩粒扣和三粒扣的比例等;在女裝的襯衫中，職業襯衫和休閑襯衫的比例等……還有像面料的銷售比例、花形的銷售比例、T恤當中不同領型的銷售比例……不同區域的不同天氣情況對于銷售的影響……都要進行統計和分析。
7、業績增長率的同比分析：去年本季的銷售數據只是作為參考，還要看今年一整年的銷售增長率。根據幾個季度的銷售潛力以及實際銷售狀況，我們就可以分析出我們店鋪的業績增長率。同時，我們還可以分析產品的累銷及庫存對比情況，以此分析產品的暢銷程度。
8、新開店鋪的數據預測：有些代理商選的品牌是第一年開的，那么就沒有去年本季的銷售數據，這時應該怎么辦呢?一般來講，店鋪剛剛開業的第一季是不存在訂貨的，因為訂貨會已經早開完了，有些品牌公司訂貨會開的早的可能前2-3個季度都不用訂貨，而是由品牌公司鋪貨的。這些新代理商第一次參加訂貨會，就要把前面每個季度的數據進行統計，然后按當地的季度銷售時間和銷售額的對比進行總量的預估，并在訂貨會中多與老代理商進行溝通，尤其是地理位置較近的代理商多溝通。具體的銷售時間和銷售額的比例應根據當地實際情況進行分析，每個大的地區都可能有所不同。比如北方區域夏季較短、而冬季銷售時間較長，云貴地區四季如春，廣東地區沒有冬季、冬季占據了近一半的銷售時間……
上面我對訂貨會之前的數據準備進行了一些概述，主要分析了數據分析的八個不同方向，由于每個企業的品牌定位、經營方向、產品結構、分析習慣不同，在數據分析方面可能會有一些不同的方法，因此對于自身品牌的銷售數據分析就不再贅述。
除了“知已”之外，還有的就是需要“知彼”—對當地同類品牌的產品系列進行分析。由于品牌定位、品牌的產品系列優勢以及品牌公司在產品訂貨策略等方面的不同，作為代理商一定要觀察和了解當地同類品牌的貨品情況。比如你的同類品牌或者店鋪隔壁的店鋪里，其中牛仔褲類款式和面料跟你的差不多，但價格卻比你低，而實際的銷售件數和業績也確實比你的好。又比如某些品牌在襯衫方面比較強勢，某些品牌在茄克方面比較領先……這些我們都要很好的去調查了解。如果在當地的店鋪中確實有些品牌在某個類別上比我們強，那么我們就要減少該類別的訂貨量。當然，是否需要減少款式的訂量，就要根據實際情況來定了。如果你是為了避開他，可以考慮減少這一類別的款式數量;如果你想競爭他，那么可以不減少這一類別的款式數量，甚至還可能增多，再通過一定的營銷手段來去他競爭。但在數量上一定要有所控制。有句話叫做“你走你的陽光道，我過我的獨木橋”，每個品牌都有自己的強勢，一般來講，是沒有必要拿自己的雞蛋去挑戰別人的石頭的。
在訂貨會的準備工作完成之后，就進入到了現場訂貨的階段，一般而言，每個產品季都會開一次訂貨會，全國所有的代理商都會參與這次訂貨，而訂貨會的時間一般而言會在三天時間，這三天時間除了用于訂貨之外，還要進行營銷會議、培訓等其它內容，所以時間是非常緊張的。在這個前提下，對于代理商與品牌公司來說，如何將訂貨會現場的訂貨數據，快速、準確地進行統計與分析，并對訂單進行合理性評估，ERP系統也是需要關注和解決的問題了。
對于代理商而言，訂什么樣的貨，訂的總量是多少，總額是多少，顏色比例是否合理，款式比例是否合理，上市波段是否合理。這些數據都是需要在對新產品有了一個全盤的了解之后，經過幾輪的篩選與評估才能決定的。所以，在訂貨會現場就會有一個“草單”的概念，也就是代理商的非正式訂貨，訂貨會時，先把看中的新產品以“草單”(或者也可以稱為代理商訂貨意向單)錄入到ERP系統中，然后用ERP系統對這些訂單按照之前設定好的分析模型進行分析，得到這張訂單的合理性評估，然后開始第二輪的篩選，如此反復，直到得到最終訂單。
這個訂單的分析模型可以參照前面的銷售數據分析模型，大概可以分為：產品品類分析、產品款式分析、產品色系分析、產品配碼比例分析(如果是按配比訂貨而不用這個分析模型)、產品上市波段比例分析、訂貨/銷售數據對比分析、產品訂貨價格段分析、門店上貨計劃分析等。關于分析的報表樣式可以參照如下：
對于品牌公司而言，將代理商的草單數據快速收集到ERP系統中之后，就需要去看新產品訂貨的排行榜，因為一個訂貨會上可能會有300款新產品由設計師設計出來參與評選，但真正進行市場投放的可能只會有80%，即240款的新產品進行組織生產和市場投放。這就要求在訂貨會上，品牌公司根據代理商的訂貨情況進行篩選，而篩選的依據即來自于代理商的“草單”。訂貨會排行榜的設定如下圖所示：
從上圖可以看到，在代理商的訂貨數據收集到ERP系統中之后，根據意向總數量進行評估，如若預訂數據太少，而預訂不通過，預訂不通過的產品不以投產，這同時也反過來要求代理商去修改自己的訂貨訂單數據，將這些不投產的產品去掉，找到相應的替代款式，這樣也就同時能夠提高了訂貨會產品的集中度，有利于品牌公司在新產品的生產組織、原材料采購以及企劃案的安排，實現新產品的產品理念得到更好的詮釋。
在訂貨會的訂單數據都得到確認之后，品牌公司就需要根據代理商的草單形成正式訂單，再者根據代理商的訂單情況簽訂銷售合同，代理商需要向品牌公司支付產品訂金。由品牌公司根據訂單進行采購、生產、物流等各個不同環節的業務協同了。從這一點上來說，訂貨會是整個服裝企業的業務驅動者，這一點也不假。
對于根據訂貨會的訂單如何驅動采購、生產、物流等各個環節的業務工作，這已經不在本文的范疇之內，在此按住不說。
在這里還需要補充的是，在訂貨會上有幾個關于訂貨的觀點，值得代理商們參考：
1、訂貨如何訂，是在去年本季銷售結束后就應該有個整體的概念。有些代理商認為訂貨要看到當季的產品、在當季產品訂貨會上完成的，產品開發的好就多訂一點，反之就少訂一點。其實，在本季銷售完成的時候，明年本季的產品訂貨情況代理商應該有個整體的概念了，或者說應該已經完成80%了。當然，這并不是說品牌公司產品的開發對終端店鋪的銷售毫無影響。相反，品牌公司每一季的產品開發的好壞都直接影響著市場反應，也就是終端店鋪的銷售業績。但品牌公司每一季的產品開發都會有一個延續性，因此其產品的影響可能只占20%左右。
2、訂貨不是訂的最少最好。有些代理商在總結以往的訂貨數據認為，為什么每一次的訂貨都不準確，要么多了，要么少了。其實，對于同一家店鋪而言，訂貨是沒有標準答案的。這也是前面說的，店鋪有一個固定的銷售能力的，如何將訂貨量與你的銷售能力量進行平衡，是需要代理商關注的。
3、面積決定款式量，銷售決定總數量：是不是說店鋪越大訂的量就應該越多呢?不一定是這樣的。店鋪面積的大小與訂貨的量是沒有任何關系的，訂貨的總數量是通過去年本季的銷售數據分析來決定的。而在店鋪的貨品管理中，款式的數量多少也會影響到銷售業績。 很多的服裝店鋪由于款式訂的太多，從而讓店鋪的陳列非常凌亂，看起來就像做散貨的一樣。訂貨時款式的多少應該由店鋪的面積來決定，因為款式是用來做賣場展示的。如果一家面積較小的店鋪，由于其地段、管理等因素，銷售狀況非常可觀，就應該款式數量少、單款平均件數多，從而總件數多;相反，如果面積大而銷售一般，就要款多量少了。
4、訂貨是不能只憑眼光的。特別是女性代理商做女裝、男性代理商做男裝，總喜歡憑著自己的眼光去挑選款式。代理商本人的眼光只代表著自己的愛好，并不代表該品牌的主流顧客群體的愛好。此外，不同地區的人們對服裝的審美觀點也有著一定的差異。在款式的選擇上，要結合當地同類品牌的競爭情況、自己品牌的款式(如款型、面料)重復情況、類似款式的上貨的時間段情況等進行選擇。
上一篇：中小物流企業信息化意識有待提高
