隨著資源和市場的全球化，如何能夠從全球各地獲取的最佳的能力、知識和資產，并將其應用到世界上有此需求的地方，成為最受CEO們關注的議題。 
　　這就要求企業關注價值主張的轉變，打破原有的企業邊界和組織內部的職能孤島，設計出更開放的、模塊化的業務組件，構建出能夠贏得未來的企業模式。
而整合的起點，就始于供應鏈。 
　　“未來的企業”
　　相比暢銷書《世界是平的》的作者弗里德曼以旁觀者的視角，從事實和現象中去分析全球化的影響，IBM的CEO及董事會主席彭明盛則是以變革參與者的角色深入地描述了他所理解和正在經歷的全球化，以及在這樣的背景下企業將要或正在發生的組織變革。
　　在兩年前，彭明盛在《外交季刊》（Foreign Affairs）中發表名為《全球整合型企業》（Global Integrated Enterprise,簡稱GIE）的文章，文中他解釋了近30年來全球經濟所發生的重大變化，以及這些變化對全球運營公司所產生的影響。
　　彭明盛特別提到了兩個因素：
　　其一，是經濟中的民族主義和國界限制在逐漸減弱，因此，投資和貿易的壁壘漸漸減少，自由的貿易和資本的流動改變了公司對于全球化范圍的認知。
　　其二，是從上個世紀70年代早期開始的信息技術革命。信息技術提高了全球溝通的質量和公司運營的效率，也大大減少了相應的成本。最重要的是，技術變革是將公司運營的基本活動標準化，從而將公司內部和公司之間的互動更容易地聯系起來，讓交流變得更為方便�；�于全球統一的IT基礎架構上共享技術和標準的結合，改變了公司對全球化的可能性的認識。
　　正是出于對全球化所允許的范圍和實現的可能性的全新認識，一些領先公司加速了自身全球化進程：將原有的只是簡單地進行銷售、制造或者少部分的研發職能，放在不同國家的跨國公司，通過業務設計的變革，成為全球整合型公司。這是一種開放、模塊化的企業模式，無論企業規模大小，都能夠整合到網狀經濟的結構之中，以實現應對全球化經濟競爭的靈活性和整合資源優勢。
　　簡單來說，全球整合型企業就是一個為了追求一個全新的目標而改革自己的戰略、管理和運營的公司，而這個目標，就是在全球范圍內整合資源和價值傳遞。這意味著，公司要將焦點從產品轉向制造——從選擇制造什么產品，到選擇如何制造這些產品；從選擇為客戶提供什么樣服務，到選擇如何提供這些服務。
　　在全球整合的背后，IBM大中華區董事長周偉認為正是如下三個驅動因素（也是實現工具）促使企業進行整合：
　　1.經濟力量。即公司要持續尋求進入新市場獲得業務收入增長，通過降低成本改善盈利能力。
　　2.專業能力。即公司放眼于國際市場，尋求人才、理念和創新，并增強提供全球解決方案與服務的能力。
　　3.開放性。日益開放的業務標準、業務模式與系統使業務組件化成為可能，而組件的專業化可以帶來最佳的工作分配和進一步的整合。
　　而在2008年由IBM商業價值研究院與《經濟學家》情報社共同開展的以“未來的企業”為主題的“全球CEO調查”中， CEO們表達了對“全球整合”趨勢的共識。他們認為，未來的企業應該不斷地進行整合，以便能充分利用全球經濟的優勢，其業務的戰略目標是獲取全球各地最佳的能力、知識和資產，并將它們應用于全球有相關需求的任何地方。
　　而這種整合優配的理念，周偉的建議是，不僅僅是適用于那些成熟的進行跨國經營的公司。對于沒有全球化或者尚在為全球化努力中、甚至仍在廣泛的區域或全國范圍開展運營的中國企業來說，這樣的思維方式，能夠幫助它們反思自己在全球價值上的現有角色和將來可能的位置，甚至可以將這些“整合”的戰略和工具先運用到國內運營中來，從打破國內區域分公司諸侯林立的現狀開始，首先成為“國內的整合型公司”，通過整合變革所獲得的優勢和能力，也能夠更有效率地服務于全球客戶，同樣受益于全球整合。
　　始于供應鏈的整合
　　對于任何一個認識到全球整合已經迫在眉睫的公司來說，它們都是從成為一個全球供應鏈的整合者開始的�，F在公司之間的競爭已經不再被單純看成是兩個公司的競爭，而更多地被看成是兩個公司的供應鏈之間的較量。
　　供應鏈管理的雛形最初出現在上世紀70年代末，當時的飛利浦公司為了打破制造、營銷、渠道、銷售和財務等不同職能部門之間的藩籬，就設立了一個相應的部門，以減少存貨并同時提高客戶服務質量。由于是基于更好地管理存貨而提出的理念，最早的時候，它被稱為“整合存貨管理”（Integrated Inventory Management），后來，為了更好地表達出企業希望通過對供應鏈條的管理，讓它成為一個整體，而不是一組分離的部門。所以，就將其改名為“全面供應鏈管理”（Total supply chain management）
　　有趣的是，當時被稱為“全面供應鏈管理”的范圍非常狹窄，主要是打通公司內部的流通鏈條，讓制造、銷售、財務、營銷這些部門都能夠將運營的重點，確保最終產品的運動和可利用性上。
　　最初，供應鏈管理就是為了解決公司內部不同職能部門之間的沖突，而造成的存貨和能力的配置不合理的問題；而今天，供應鏈管理是為了管理公司業務單元或部門之間以及公司之間的內在沖突，而引起的能力配置不合理的風險。
　　盡管供應鏈管理的范圍在不斷地拓展，但是，其核心理念始終是打破任何阻礙產品（現在還延伸到了服務）“流通”的壁壘（從過去組織內部的職能孤島到企業邊界所形成的藩籬），建立協調一致的“供應鏈條”。現在，隨著業務復雜性的遞增，供應鏈管理已經成為一個包含戰略采購并讓供應商參與到產品開發中來的流程。所以，企業的供應鏈管理中需要具備兩個基本要素：信息系統和良好的合作伙伴關系網絡。
　　首先，在IT層面上，企業的供應鏈中需要一套先進的客戶關系管理系統，提供非常詳盡的數據，描述每個銷售機會的可能性；更重要的是，它能體現當前交易的進展正處于銷售流程中的什么階段，以及什么時候銷售人員希望完成交易。系統提供的這些數據，能夠幫助企業更準確地預測來減低存貨風險，同時還能確保及時響應客戶需求的速度。
　　但在技術之外，企業需要與合作伙伴保持良好的關系，建立一種共識，彼此都明白為了更好地服務最終用戶——“我們是一個團隊”。比起那些OEM廠商和供應商努力與系統“博弈”的情況，能夠為供應商提供較為準確的預測數據，也是一個非常具有競爭力的優勢。
　　現在，消費者對質量的要求已經變得越來越高，正如利豐公司董事長馮國經所說：“消費者對質量的定義將不再僅限于產品的實體——它將延展到產品是如何生產的，包括生產過程的安全性、生產環境、社會影響等多種因素�！边@就要求，企業不但要在企業內部了解產品的流向，更要對從產品的源頭（最初的原材料）到最終送達到消費者手中的各個階段的情況都能夠了如指掌。
　　在對供應鏈的整合中，許多企業往往都害怕走出第一步，因為那需要對供應鏈進行徹底的重構。企業常常會列舉出一大堆理由來說明不需要改變，但對于那些生產的是多種不同的產品，而且公司的成長越來越需要獲得多方的資源支持時，他們就開始感受到供應鏈的整合甚至是全球整合的重要和必要。
　　整合供應鏈的價值
　　在過去幾年中，許多大型公司都設置了專門負責供應鏈管理的高管職位，或是提高了原有職位的級別。例如，朗訊、亨氏以及雪佛龍公司都在COO、CFO和CIO之外，任命了首席采購官（chief procurement office，即CPO）。還有一些公司將這樣的職位設定了更廣泛的職責范圍，例如杜邦負責這個業務的高管，頭銜就是“副總裁-全球采購、物流及首席采購官”，而IBM則是任命了一個負責整合供應鏈“高級副總裁”，它們對這個職位的描述是在IBM內部，主要是“端對端的供應鏈運營，具體包括采購、系統制造、物流以及客戶履行流程”�？紤]到管理一個全球的供應鏈體系的成本和復雜性，這樣的任命并不令人驚奇。據International Data Corporation的調查，全球用于供應鏈管理方面的IT投入每年高達約200億美元。
　　而作為向全球整合性企業轉型的第一步，IBM首先進行的變革之一就是供應鏈。由于IBM現在還生產服務器以及大型主機，在全球還有多個制造基地，因此供應鏈中包括了全球制造和部件采購、完全外包的全球物流、客戶履行、訂單處理、賬務系統以及存貨管理和發貨追蹤的所有活動。對一個在全球160多個國家和地區進行運營，有著繁多的生產線和數十個獨立業務單元的公司來說，它所進行的整合的復雜性和難度，遠遠超過其他公司的想象。
　　IBM曾經有300多個采購中心，而每一個都是各自為政，由不同的采購負責人領導，全被視為必要的成本中心。而今天，IBM整合的供應鏈，是一個核心的戰略業務單元，觸及公司運營的各個層面，節約了大量的成本，成為公司價值創造、創新和競爭優勢的來源。
　　IBM的供應鏈轉型最早始于1993年，到2003年時，IBM將全球供應鏈運營作為一個單獨的業務單元，是其供應鏈整合過程中重要的里程碑。
　　似乎是一夜之間，這個部門就要負責統籌安排當時IBM全球160多個國家和地區、30多萬名雇員的高達450億美元的花銷了。2004年時，通過供應鏈的整合，IBM就創造了過去30年中最低的存貨水平，而存貨周轉率也大有提高。
　　進行供應鏈整合，首先要認清的就是并非所有的工作都要自己來完成，所以IBM很早就開始嘗試將物流外包，這個舉措已經為公司累計節約了數十億美元的成本。由于IBM自己不再擁有那些存儲硬件的倉庫，或者運輸物品的卡車，這也讓公司的運營具有更大的彈性，以很好地在市場波動時做出及時反應。
　　合理的配置資源和能力是供應鏈整合的第二個要素。2006年時，IBM將全球采購中心移到了深圳，對此，周偉的解釋是，采購中心貼近供應商，是最合理的安排。但同時，為適應全球化模式而設計的供應鏈通常需要有符合本土化要求的設計和進行本土化相關的調查研究，以適應重要客戶、核心區域的要求。但是，在全新的IBM供應鏈中，卻沒有完全意義上的“本土化產品”。例如，愛爾蘭都柏林工廠生產的IBM產品銷往全世界。同樣分布在世界不同地區的客戶服務中心，它們的觸角也不局限于特定的區域或品牌。IBM亞太生產副總裁簡凡希解釋說：“顧客由哪個中心為其服務是由其所在的地區、語言以及其他因素共同決定的，現在通過IBM在全球各地建立IT服務執行中心協同合作，已經能夠為全球客戶提供7天24小時不間斷的服務。”
　　在供應鏈整合中，一個突出的好處就是打破邊界后，減少重復勞動。過去，服務供應鏈的各個團隊都只是忙于自己手頭的事情，無論是主機制造團隊還是負責存儲業務的團隊。事實上，高端的存儲器和大型主機具有很多類似的特性，卻從未共享過資源，因為負責各自產品線的團隊沒有進行過這樣的溝通和互動。而現在，這些團隊能夠聚在一起向彼此學習。所以，這些團隊的成員可以開發出一個共用的框架來規劃一些可以重復使用的解決方案，以替代過去那種一次性的方案。
　　伴隨著整個供應鏈具有了更高的可靠性和連貫性，銷售團隊能從像訂購、制定時間表、或者開賬單等一些耗時麻煩的事務中解放出來，從而能夠有更多的時間來提高銷售成績。通過將許多為客戶履行服務合同的活動放在供應鏈中，為銷售團隊提供了強有力的后援支持，讓他們成為公司創造生產力的重要來源。
　　在供應鏈整合中，要確保供應鏈真正成為企業重要的戰略組件，就要確保它能夠發揮協同不同職能的作用。因此，IBM通過管理和組織變革，設計新的衡量體系，以捕捉到跨職能部門的關鍵量化數據，對供應商和合作伙伴關系進行定性分析。要確保不同的職能部門沒有被他們自己內部的指標所迷惑，這就意味著要把股東和客戶價值放在首位，把焦點放在端對端的流程上，而不是盡可能地優化自己在供應鏈中的那一部分。當然，這不意味著完全拋棄個人的指標，而是增加一些與整個供應鏈共同目標相關的新指標，現在IBM從幾個方面來綜合地衡量供應鏈的績效：客戶滿意度、成本消減、產生的現金流以及股東價值。
　　更重要的是，IBM的文化已經開始習慣于從全球整合的角度來思考問題。對IBM來說，一個巨大的挑戰其實是來自全公司范圍內的多元文化影響，如何破除這些文化上的隔離，對于IBM這樣巨型的公司來說，非常不容易。
　　整合供應鏈最有創新意義的副產品，就是將供應鏈的原則運用到IBM管理中的其他方面。運用供應鏈中追蹤和分配存貨的方法來合理地在公司里追蹤和分配人力資源和專才，就是一個典型的例子。這個方法是通過將IBM公司里的專家和顧問看成是IBM的人才和技術的存貨，根據具體客戶的需求和可用性來進行安排和調度。例如，某客戶需要一個懂法語和俄語的Linux專家，同時還要具有在零售業供應鏈方面的經驗，在三個月后到莫斯科處理相關的業務，那么，負責此項目的員工就可以像查詢存貨一樣，在IBM的顧問和專家的系統數據庫中尋找合適的專家。（丁家樂對本文亦有貢獻）