作為企業來講，通過公開渠道能得到的通行競爭策略或者說方法，有低成本策略、技術領先策略和規模化三個大的方面。但是，這些已經成型的模式在給人啟發的時候同時也帶給人們很大的認知誤區，即這三方面是方向性而非技術性的理論，是對即成事實的一種總結與認可，商業的目的非常明確，就是利益。一切為了利益服務，技術、產品、分配、服務、文化、人才等等一切都是工具而已。
　　競爭中沉默的角落
　　有一種知識，叫緘默知識，就是告訴我們不明的個中細節與原委知識，就是一些通過公開的文件與信息也學不到、掌握不了的知識，比如一些技術訣竅。
　　管理中也有類似的緘默知識。我們知道，通行的管理理論，其始祖毫無疑問是建立在各種管理經驗基礎之上的，在其成為理論以后，一方面具有指導的前瞻性，一方面有理論與實踐之間脫節的“向后看”的特性。不僅如此，具體管理活動中還有很多不是理論抽象能涵蓋、能觸及的問題，還有很多“事非經過不知難”的問題，以及很多講也講不清、必須在一定環境下經過處理后才能體會和掌握處理技巧的問題，很多是需要有組織、有系統地積累經驗以及擴散經驗才能形成競爭能力的問題，這些問題不僅僅存在于對技術的研究和開發方面，更存在于組織方法、組織程序、組織原則、分配方法等軟性體系的發展方面（這是我們最容易忽視的地方），存在于具體的當事人身上。可以說，我們通過公開的信息理解的管理理論是一回事，實踐中的管理則完全是另一回事，而管理能力升級和管理體系成長則更是完全不同的事情。這些相關的管理方法、技巧、能力和理論就構成了實踐著的緘默知識。緘默知識可以描述，但必須有相應的實踐平臺才能夠被人掌握和開發出來，沒有實踐環節，就不可能發現與掌握它。這是在任何行業里都存在的事情，也是為什么很多人、很多企業在所謂“學習”過程中“畫虎不成反類貓”的癥結所在，比如很多企業學習海爾的服務、學習六西格瑪過程中出現的問題。
　　管理本身的水平與管理對象的規模、復雜程度、穩定狀態直接相關，也與管理者（管理主體）的知識背景、決策能力、執行意志等個人素質直接相關，也與管理對象所在的行業的平均管理水平和競爭水平有關系。因此，在管理方面，緘默的知識，其產生與復制的條件就比較苛刻：首先是企業要有相應的物質基礎（包括規模和人才的平均水平等），不同規模的企業面臨的問題不一樣，不同的平均人員水平對具體企業的管理提出的具體問題也不一樣；其次是競爭的環境對業內企業提出了這樣的潛在要求，只不過這種要求只有在實踐中才能感覺到或者分析出來，而不可能從別人那里得到；再次是企業的決策者要有相應的眼光與能力，如果決策者本身不具備這樣的眼光和能力，即使行業、企業內部已經提出了這個問題，決策者也不會意識到，意識到了也不會正確決策。從社會的角度來說，競爭的趨勢和客觀要求會對企業內部產生現實的壓力，比如出現經營困難等，迫使企業意識到相應的問題，采取對策，但這對具體的企業沒有用處。對現實的具體企業而言，能否意識到問題、是否具有解決問題的能力以及意志才是關鍵。大多數企業是做不到的，因此在每次競爭方式轉型（或者說升級）時，都會有大批企業倒下，也會有很多名不見經傳的小企業脫穎而出。在競爭中脫穎而出或者能保持住原有地位的企業，就在于在競爭中掌握了、或者說是開發出了全新的、不為其它企業所理解和掌握的、能被市場接受的能力、技巧以及與之相關的產品、服務、組織以及理念體系。在這個過程中就有個決策和方向問題，即所謂策略或者戰略。
　　所謂策略（戰略）是個細活，是建立在對自己力量和環境的具體分析基礎上的，沒有神來之筆。它有很多的具體支撐點，只不過這些點都為一個目標服務罷了。這些支撐的點、細節，都要落實在各種具體的人、事、物上面，所以，戰略、策略都是利用資源、調動資源、整合資源的方法，都是從全局角度看如何使有限的資源發揮最大的效應。之所以有點玄乎，原因在于很少有人把它看成是技術，也很少有人會用技術眼光來打量它；也在于能掌握制定戰略或者策略資源的人本來就不多；也在于有全局觀念的人很少或者說全局觀念本來就很難培養出來。再者，所有的方法都有條件限制，沒有所謂的“一招鮮，吃遍天”的事情。當事人所能動用的方法種類以及這些方法是否具備執行的條件就十分重要。而且，即使是相同的方法（比如DM、實名搜索等）在使用中也會因為地點、時間、操作細節、使用量、使用密度和頻率不同以及天氣等外界因素參與其中，其結果也相差甚遠。要弄清楚各種方法的使用環境、時機、數量不是很難的事情，但要量化并找出規律、明確各種手段的組合方法來，就絕對不簡單了。
　　制定策略是藝術，更是技術。當它是藝術時，只能說明在這個特定的領域里的戰略問題剛開始起步；當它是技術時，說明這個領域已經成熟，而且高手過招比的不是力氣，不單純是整體的實力如何，而是看誰的周密、誰的錯誤少。如果是藝術，就不具有可以復制和大規模擴散的可能，而技術則恰恰相反，可以復制和大規模擴散。之所以常常被當作藝術，和技術中有很多技巧、訣竅等緘默的知識、能力有關系。
　　之所以是技術，在于其中有明確的規律和方法，人們不了解或者沒有掌握這種技術，并不意味著它不存在、不可能，就像個別落后地區的人們不了解移動電話一樣。
　　制定策略以及執行策略，如果當作技術或者是研究的課題來看的話，其技術的性質表現在程序上，據以分析的問題有：物質基礎（包括人員素質）嚴格地約束可以使用的手段、分析的原則和分析過程中的組織原則將各種方法工具化，同樣的方法具有相似的使用環境以及在相似環境下相似的效果（可以重復與驗證），各種方法的組合也有規律可循。
　　制定策略以及執行策略難以完全變成技術，在于策略本身很復雜。這個特點與工程技術類似，假設你是航空業的制造商，即使給你一架大飛機的圖紙和各種技術標準，你也造不出來這東西。表面上，策略只不過是幾句話或者一、兩頁紙，但要實現策略所規定的目標，執行其所要求的各種細節，幾乎要調動和調整所有能動用的資源，這就不是決策本身所能解決的事情了，而是平臺的整體能力問題了。這個和帶有戰略性的關鍵技術體系的突破相類似。技術體系要突破的話，需要有幾個條件：現實使用的要求非常明確、已有的技術積累提供突破的可能性、有組織以及資金保障、有充分的執行意志。策略、戰略及其形成與執行，也有特定的條件：商業環境的整體變化提出的要求（雖然當事人不一定意識到）；普遍的人員素質以及硬件基礎（這個決定可否執行、執行的水平和規模）；組織規則、激勵規則以及相應的彈性（這個決定企業是否有能力面對一個策略所帶來的改變）；核心成員的意志、抱負（這個決定策略是否可以堅持下去），簡而言之，就是思想保障、組織保障、人員素質保障和物質保障。
　　從根本上講，決策基礎是活動的物質力量，但并不是單純的物質力量。物質力量是否能發揮出潛在的能量，取決于調動這些物質力量的組織的抱負水平。組織的抱負水平則取決于其核心人物的意志與抱負。所謂管理的兩個方面，對物以及對人，其核心不過就是核心人物的問題，人指揮物，即使錯了，在一個企業范圍內，也只能這樣。在企業與企業的縱橫捭闔之中，一個個的人是舞臺的中心，他們的背后是各種物質力量和物質利益，他們是物質力量和物質利益這張網上的結。
　　決策的物質基礎包括附著在一個個員工身上的平均水平的知識基礎與平均操作能力，客戶基礎、行業狀態及其所帶來的潛在或者現實的要求，附著在企業核心人員身上的眼光、視野、決策意志以及在這些基礎上生長出來的產品、渠道、服務、理念體系。
　　在這些基礎上生長出來的產品、渠道、服務、理念體系可以劃分為物質性的生產體系（硬件、與生產能力相關的體系）與軟性的生產體系。物質性的生產體系是企業的有形物質體系、各種具體的產出（包括企業提供的產品、服務、技術訣竅、知識產權等等）以及依托物質力量而形成的銷售渠道、品牌動員能力、員工素質和企業內部的組織結構等；軟性的體系是以激勵為核心的各種管理制度、以企業目標為核心展開的組織原則與行為原則、以市場為導向的各種方法和策略以及建立在這些之上的總體原則與變革的規則。其實，在產業鏈中也存在類似的兩條生產線與兩種創新：與物質相關的創新，與組織行為、理念體系等相關的創新與生產。
　　我們這里即將要討論的，都與軟性的生產體系有關。
　　在市場上，不同的企業有不同的地位。不同地位的企業采取的方法，或者說，不同地位的企業能夠采取的方法、工具也有所不同，這與其能調動的資源、行為能力直接關聯。
　　總體上，企業管理者的心態可以用“市場的領袖心態”和“市場的跟跑者心態”來概括，這種心態上的差別又是由其現實的實力和公司在市場上的地位決定的，故此這兩種心態對其決策過程以及決策的結果影響極大。因此，我們大體上將競爭的方法依據、決策的主體分為市場領袖所使用的方法以及市場跟跑者使用的方法。這樣分類仍然粗略，在具體分析中還會提出各種方法適用的條件，區分戰術性的方法以及戰略性的方法，各種方法之間還存在著遞進和承接等各種關系，且各種方法可以作為工具組合在一起發揮效應。
　　市場的領袖，不一定是全局角度才成立的，在區域性取得特定優勢的企業，就是該區域的領導者。至于這樣的企業是否能鞏固其地位并且將優勢向其它區域拓展，則是另外的命題。
　　這里研究的是具體的企業在不同的市場地位下如何取勝、如何保持優勢和謀求發展的策略，而不是客觀描述不同的企業決策的一般過程與現象。這些方法都已經被很多企業使用，但是很少有人系統地將這些方法整理出來，尤其在涉及一些與道德或者法律相關聯的問題時，總是讓人難以開口。但實實在在，這些就是企業經常用的東西，也正因為是在實踐中經過檢驗的東西，所列的各種方法都對企業的相對實力提出了要求，條件不具備時，不可使用。
　　市場領袖的方法
　　作為領軍的企業，他們擁有足夠多的資源，擁有最可觀的用戶群，擁有行業內最優秀的隊伍，擁有行業內眾多的崇拜者和追隨者。然而，如果這樣的企業不能采取有效的競爭手段，策略上有明顯的失誤，那么很容易在競爭中被后來者或者地位相仿者淘汰。如果在出現這樣的一些情況下，競爭就會變得異常激烈，從而給市場中的領頭羊提供了清洗對手的機會，也為后來者提供了顛覆行業傳統以及淘汰行業巨無霸的機會：行業產能忽然膨脹導致生產過剩，產業鏈上各環節的關系和地位發生變化，生產技術出現根本性變化，終端競爭方法有根本性變化（比如專賣店、連鎖及一站式購物），渠道發生根本性變化，突發事件制造出全新需求領域（比如非典），政策性調整改變行業的成規等。這些方面都對企業的各方面能力提出不同的要求，每面對一個問題，都可能是全新的未知領域，因而在處理這些問題時都有很大的風險，而且是躲不開的風險。
　　歷史證明，這些問題是可以成功解決的，對于市場的領袖而言，開發、掌握和運用合適的策略以及策略組合能避免很多不確定的風險，甚至開拓出全新的空間。
　　下面，分別闡述各種方法：虛張聲勢，嚇走潛在對手企業的名聲有兩種：行業內的名聲以及消費者對企業的了解程度。企業沒有行動，業界對其行為及其發展方向、行為效果的判斷往往以其外在名聲作為判斷依據。因為這種判斷是建立在不充分的信息基礎上的，因此，其判斷和事實有很大誤差，或者夸大，或者縮小。這樣，這種名聲就構成可以利用的資源。
　　這種資源，對于行業領袖而言，更具利用價值。因為，這樣企業的言論本身就會成為行業內的風向標，而不論其言行從根本上說是真是假。企業可以用這種條件來達到特定目的：阻遏對手采取不利于己方的行為或者使其放棄某種有效提升其能力的計劃。
　　在現實中，占據高端位置的企業可以采取下列具體方法達到特定目的：
　　其一，提出新的投資項目，夸大潛在的各種優勢，比如市場占有率、產能等，使弱小而且不明所以的企業不敢相信其原本正確的判斷而喪失時機。
　　其二，提出全新的研究方向，并說明研發的難度以及夸大研發的投資量。因為在技術硬件上或者是人才的能力上，弱小的企業往往沒有切實的數據，很難判斷其真實程度，只好相信或者部分相信這種謊言，而在原本不是壁壘的研發方向上退步。
　　其三，如果一個行業利潤可觀，會有大批投資者有進入的意向。如果這些資金不是投向自己，而投向有能力的小企業，或者是投向本行業中有能力和野心的人才，那么，對于占據有利位置的企業而言絕非好事。因此，在公共場所對利潤等敏感問題保持低調，或者在公共媒體上對行業高利潤的論調予以否認，可以阻止部分沒有掌握充足信息的潛在投資者進入。
　　其四，制造公共事件，借用行政力量打壓小企業。比如利用質量監督局、工商局以及消費者協會等封殺、打壓小企業，使消費者對小企業喪失信心，使小企業疲于應付，從而削弱其競爭能力和干擾公司市場的能力。
　　其五，利用公司在稅收、就業等方面對于政府的意義，游說政府公開聲明將政策向企業傾斜，用行政力量“規范”乃至“取締”行業內“某類”企業，再比如政府都需要有所謂支柱性企業。這種聲明背后是利益的整體分配格局的走向，嚴重的時候甚至會使一些小企業絕望。
　　這些手段成本極低，不僅能不費吹灰之力打擊大批競爭對手，而且還可以博取意想不到的名譽，其要點在于特定的壟斷地位以及信息極度不對稱。沒有這種條件，這些方法就會成笑話。
　　改變行業價值鏈條與供應鏈條的格局在特定產業里，一旦企業達到某種規模，其本身的采購量、銷售量都對上下游產生顯著影響，因此也就具有了影響整個行業的價值鏈條的能力。這種影響力可以根據企業本身的意愿而產生不同的策略和結果。
　　根據企業規模、產業鏈復雜程度不同以及企業的實際能力不同，企業可以采取的方法有：
　　其一，投資于上游產業或者企業，降低采購成本或者總體成本，改變因采購量大而產生的不確定性。對于產業鏈很長或者涉及不同行業的供應方特別多的企業，則不適合用此方法。但是，一旦企業能夠投資于上游企業，就會對同行產生極大的現實以及心理壓力，同時也會為自身在競爭中贏得有力地位，比如木材加工企業購買森林、鋼鐵企業購買礦山、家電企業自建渠道等。
　　其二，如果企業強大到能夠影響供應方的定價，則可以壟斷一部分貨源以影響部分競爭對手的采購能力。如果競爭對手的采購出現問題，采購風險增大，則其不得不增加應付這種風險的成本，比如庫存等，從而增加其成本，削弱其競爭力。在一定程度上，這增加了企業在行業內對價格的主導能力。
　　其三，控制下游企業的定價權。當企業規模擴大到對同行業有明顯影響的時候，企業就可以通過各種方法取得行業定價的部分或者全部權力。一方面，企業可以脅迫部分小企業達成價格同盟，二是企業可以通過供貨多少而影響市場價格，進一步影響其它企業的利潤。此外，對于直接生產消費品并且直接進行品牌運作的企業而言（比如實行品牌專營的化妝品企業），規模龐大而且知名度高的企業完全可以成為行業內價格的標桿，從而使對手的價格和利潤空間臣服。
　　但是，對于區域性的龍頭企業而言，如果市場是完全開放并且上下游資源不在地區內部形成封閉循環的話，那么這樣的企業就要有更廣的視野來面對外部的競爭。不論如何，取得上游或者下游的資源都不是錯誤。
　　這些手段完全以實力為基礎，并且趨向于造成某種程度的壟斷：原材料方面的壟斷、銷售渠道的壟斷、銷售市場的壟斷、或者定價權力的壟斷。
　　提高進入壁壘壁壘對于進入者而言，在資金上構成沉沒成本，在技術上構成認知黑障，在渠道和規模上構成生存壓力，在管理與內部運作上構成能力障礙。因此，只要能夠提高進入成本，就能有效阻遏很大一部分潛在競爭者，而且，也使現存的競爭者變得容易合作，因為退出的成本也被人為提高了。
　　常見的提高壁壘的方法有：其一，壟斷關鍵技術或者近似地做到這點。不論在什么情況下和什么行業里，只要存在技術上進步的可能性，則每一個相對的技術進步以及技術上的歧異化發展都會在一定時期內形成相對壟斷，而且這種進步和變化不僅僅是技術意義上的，更是市場操作的先決條件，關乎到企業的生死利益。因此，在戰略的技術上有所儲存，在市場上使用的技術比主要對手領先一點，在通用的技術上全面領先那些小企業，就會為己方帶來難以估量的機會和利益。不過，需要注意，技術上的領先是以市場是否能夠接受這種技術上的進步為前提，以營銷的團隊以及營銷體制是否能把這種技術領先變成市場領先為基礎，以具體的銷售渠道是否有能力消化這種新的技術帶來的變化為配套以及以各個環節是否能夠切實得到實在利益為根本檢驗標準的。
　　其二，提高資金壁壘。這個和上面提及的虛張聲勢不同，不是虛的，是實實在在地提高資金的壁壘。提高資金壁壘的途徑有：一是采用更先進的生產設備，以求得更低的規模化生產成本，同時使技術上的壁壘伴隨設備水平提高而提高，從而使新進入的競爭者直接面對能否進入規模生產的尷尬，使其起步階段的生存成為很大的問題；二是提高流通環節的成本，自建物流體系，使控股、參股物流方取得物流便利，以降低物流成本，或者強勢地將物流以及成品庫存的壓力轉移到渠道方面，以降低己方風險以及成本，提高對手生存難度，擠壓銷售渠道上的共生空間；三是提高渠道的經營壁壘，即采取特許經營、專營、專賣或者連鎖等形式，搶占終端銷售的有利空間比如店面等，與這些行為相伴的是外部資源成本高攀，比如后來者吸引優秀經銷商或者進入終端經營的啟動資金會遠遠高于先行者，這就使對手很難得到優勢資源，并且成本高企，容易進入困境。
　　其三，先行進入行業的優勢企業會優先獲得含金量十足的各種認證，而這些認證往往是某種市場壟斷權利的象征。在消費者面前，它會使后來者處于不利的地位，即使后來者很優秀。而且，即使后來者能夠拿到相應的認證，也需要漫長的時間，而這段時間也許就是發展的黃金時段。
　　其四，由概念炒作能力和市場認知造成的壁壘。先進入行業的企業因為已經適應市場的競爭狀態，已經培養出對市場的認知能力以及操作市場的能力，所以對后來的企業有絕對的先發優勢。這種操作的經驗和對市場的認知，在后期進入的時候往往需要大量的資源和時間來“探路”，這個時期往往是強勢企業動搖剛剛起步的企業生存根基的最好時機。
　　其五，優勢企業因為與行業協會、政府主管部門關系良好，因此可以成功地影響行業標準。操作得當，完全可以將國家標準、行業標準打上從企業的利益考慮的烙印，從標準上扼殺對手出現的概率、扼殺能力不足的企業，使其走到死亡線上，這是比市場壟斷還要厲害的方法。
　　其六，與第五點類似，也是制定標準，不過是制定全新的或者說更先進的服務標準。這是最難以模仿和跟隨的軟性能力，不是擁有資金和技術或者設備能解決的問題。服務標準的根基是消費者的行為取舍，其執行的前提是企業各個鏈條上具體的人員的能力以及整個企業的文化所帶來的無所不在的價值取舍與消費者偏好之間的契合，因此，具有不可模擬和不可復制的特征。一旦形成能力，將會像黑洞一樣蠶食市場份額，直到某一個極限。
　　消滅創新能力強但實力尚弱的對手一個行業里創新能力強的企業最為領袖性質的企業所忌諱，他們是真正的對手。這種創新體現在技術、內部管理、文化體系以及與上下游企業之間的關系上。不論哪一方面出現比較成功的創新，都會使行業格局產生震蕩。為防患于未然，必須消滅這樣的對手，其手段有：
　　其一，挖走人才。一般來說，處于領先地位的企業不會主動去挖人。但從現實角度來說，創新能力強的小企業，其核心動力往往是一個或幾個優秀的人。如果不能吸引這樣的人才到自己的隊伍中來，假以時日，這樣的人就會演變成一個很強的對手。
　　其二，拆散其創新的平臺。人才本身并不構成創新的全部，人才要和一定的組織環境以及硬件設施配合到一起才構成現實的力量。因此，如果挖人比較困難，就可以通過各種方法拆散其發揮作用的平臺。對于創新所需要的硬件，針對不同的類別可以采取不同的方法。對于需要先進設備或者實驗儀器的創新，可以通過改變行業標準、參股或者買斷特定時期的設備產量（因為先進設備的產量在一定時期內絕對十分有限）等方法使其在一段時間內失去創新的物質依據。資金方面，則不是一個可以隨便發揮的命題。一旦物質基礎被動搖，很少有小公司能夠堅持住，其平臺瓦解在情理之中。而針對其內部組織環境，在外圍所能做的工作則很少。不過可以通過公開的各種論壇、媒體等影響其公司決策去向。在現實中，小企業因為方向性問題而夭折的不勝枚舉，而如果有意引導，其效果會更明顯。
　　其三，制造價格混亂來打亂行業格局，順便削弱目標中的對手。價格是最敏感的，價格混亂可以通過如下途徑實現：突然提價，惡意降價，突然吃進大批原材料造成供應緊張而使終端價格發生混亂等。但對于形成品牌的行業或者說操作品牌的企業來說，這些方法則不現實。
　　其四，利用銷售手段削弱對手。對于形成品牌效應的行業，領先的企業可以通過各種銷售手段來達到目的。比如借用公共事件而推出全新的產品概念進行市場炒作、提前推出全新的性能價格比產品來阻擊對手、提出全新的服務方案來吸引原本屬于對手的客戶以及將促銷等市場活動提前等。
　　其五，收購對手。在中國的環境里，同行業收購往往很困難。但如果能夠做到這一點，然后將其創新的核心拆散，則萬事大吉。
　　在國內目前的競爭中，在對手長成之前就開始防范的行為還不多。但國外公司在國內則屢屢如是操作，而且從行業角度扼殺其潛在對手，這是大智慧。
　　開發理念來左右行業大局任何行業里只要有領軍的企業存在，領軍企業的言論動向都會成為業內研究和模仿的對象。因此，行業領軍企業完全可以建立另一條生產線為自己服務：開發一套理念，用這套理念來左右其它企業的判斷與行為。
　　具體的方法可以有：其一，發布錯誤的行業報告和預期信息，引導小企業到錯誤的方向上，浪費其資源，從而扼殺其生命。這在很多成熟的行業里都有案例。
　　其二，公司內會有一些不符合要求的人員，但會是小企業高薪吸引的對象。將錯誤的觀念以及方向灌輸到到這些人頭腦中，會使其很“配合”地搞亂部分對手，而且搞亂了，對手還認為是其自身條件不具備造成的。
　　其三，創辦研究所、研究院，左右行業觀點并為自己服務。這比第二條更厲害，但所需要的經費更高。一般企業的研究結構都是技術性的，但如果在研究機構中加入管理性的教學、或者成立論壇等，其研究成果和論壇中的言論就會成為行業內的熱點。企業可以借助這個事實來左右其它企業的方向與判斷，以達到自己的目的。一些企業的老總在互聯網上的言論，比如博客等，也都帶有明顯的引導性質，其目的不言自明。
　　其四，開展社會性的公關，引導輿論，從社會心理層面使消費者傾向于甚至膜拜本企業的產品與服務。而這些工作，都是通過企業所開發的理念系統達到目的的。
　　其五，利用公司的政府資源，左右行業標準，使行業標準體現己方的意愿。
　　理念是一個企業最為核心、最寶貴的精神動力之源，最難以為對手所模仿、跟進，而理念系統恰巧又需要有良好的管理能力才能在日常的企業生活中發揮作用，沒有認識到這點的人很容易被理念系統的結果、而不是其發揮作用的條件所迷惑，因此客觀上具有欺騙性，而這種理念上的號召力正是大企業、領袖性的企業所獨具的條件。在現實中，這種企業利用其思想資源的優勢來達到己方目的的事例比比皆是。
　　培養、收編人才在行業內領先的大企業，其核心成員幾乎不可能從外部空降，只可能是與企業一同成長的人。當企業達到特定規模時（一般是有能力向上下游產業投資、有壟斷局部資源的能力、有集團化的傾向等），企業內部的復雜程度就不會是幾個人所能控制的。因此，需要培養和儲備未來的行業領軍人才，能夠獨當一面，形成領導團隊。
　　如果考慮企業之間的競爭因素，對于人才，優勢的企業可以從這些方面展開工作：
　　其一，培養出行業內新的領軍人才，使其在能夠獨當一面發揮作用的同時能成為公司的喉舌，對行業內其它企業施加影響。
　　其二，高薪養士。對于不能有機會成為關鍵性領導人、但有潛力的人才，如果離開企業，將會成為日后的對手。為了減少這種事件的概率，可以用高薪留住這樣的人，使其在具體的日常工作中漸漸消磨掉其能力和魄力，在其離開公司的時候也不能為同行所用。
　　其三，把有威脅的人趕到別的行業。有些人才天生就是野心家，如果公司不能留住，到了同行那里將會成為對手。這樣的人可以游說他們，讓他們對同行業喪失信心，或者告訴他們有更好的行業容易發展。如果他們走向新的行業，不僅不會給己方帶來麻煩，而且還可以成為公司的朋友。
　　其四，給潛在對手創業機會。人才，之所以被稱之為人才，在于他還不是老板。如果給他一個做老板的機會，而且是給己方的企業做配套或者與行業無關的項目，那么，這個人才對于己方所面對的競爭來說就不會有害處。在人才方面，如果己方不能使用，也不能讓對手使用，因為這是最稀少的資源。
　　其五，低成本吸納相對優秀的人才。這是個強者恒強、弱者恒弱的時代。一切優秀的資源都會向優秀的企業傾斜，包括人才。大企業因為其外在的名氣及其內部復雜的結構與行為方式，足以使很多人傾慕，愿意為其所用。因而，大企業使用人才的相對成本反而比小企業要低，只要大企業愿意給為其工作的人以足夠的想像空間就可以了。在招聘人員的時候盡管開列讓人望而生畏的高要求，總有人會滿足這些苛刻的要求。而這恰恰切斷了小企業的人才通道。不僅如此，受慣了大企業刁難的人，一旦轉向小企業工作時，反而會說小企業不正規，毛病太多，這都是中大企業的毒太深的緣故。可以這樣說，大企業對人才的要求越高，對人才的凝聚力就會越高，對對手的打擊就越強。
　　其六，培養特定文化，使人才離開本公司后很難發揮作用。文化不僅僅是一堆價值觀念，更是由價值觀念延伸出去的指導產品與服務的研究與開發、指導管理與組織原則變革的靈魂，協調內部人員相互協作的方式以及指導公司長遠發展的根本方向等等、一系列與人的行為緊密關聯的物質與精神內容的統一體，因此，不容易被嫁接和復制。在一個強勢文化下培養出來的人才，其價值觀念、思維方式，對事物的判斷方式、行為方式以及與他人的交往方式都與沒有在這種文化背景下經歷過的人有明顯區別。也就是說，如果一個企業的文化足夠豐富、足夠強勢，就可以造就一個大文化背景下的亞文化，使其成員打上這個組織的深刻烙印，從而完全區別于同行業其它企業的人員。這樣的組織，其內部必將有難以撼動的凝聚力，而其成員一旦離開這個組織，將很難融入新的組織中去。對于企業管理人員來說，文化在具體的人身上所表現出來的這個特性，簡直就是天賜的工具，即在強勢文化里培養出來的人才，即使跳到其它企業，如果沒有類似的土壤，將很難發揮作用，仿佛是定做的鞋子一樣，換了一雙腳就完全不管用了。因此，除非離開公司的人再造一個和這個公司類似的企業，否則將無從發揮。在現實中，如果真發生這樣的情況，對人才的母體也沒有根本的沖擊力。這也是各個大公司不遺余力培養人才而不擔心人才跳槽的原因所在。
　　其七，左右行業人才的人生方向（誤導）而消減潛在的競爭。在第六條基礎上，如果人才在企業中已經沒有上升空間，其文化背景與對社會的認知將左右其人生的道路。由于資金、市場份額以及客戶認知等現實問題構成壁壘，即使人才出走而復制出一個和母體類似的企業，也永遠不可能完全沖擊其母體的地位。一般來說，大企業完全可以使離開企業的人帶著企業的光環走進其它行業，或者出去為企業繼續做配套的工作，這樣使其人生更加輕松。總而言之，大企業要形成一個壟斷的體系，壟斷人才、壟斷其發展的空間、壟斷其挑戰的能力，才能立于不敗之地。
　　其八，購買、竊取特定的知識產權、技術等破壞對手的能力，或者擾亂其對特定技術的使用策略，從而破壞其能力。因為這些與知識相關的能力都固化在具體的人才身上，打亂了這些，也就破壞了人才發揮作用的平臺，使其人才閑置，甚至可以使人才反水而將其收編之。
　　人才、人才形成的團隊以及人才團隊內部的組織規則，永遠都是大企業的核心競爭能力的源泉，是一個企業的發動機。誰占領了這個制高點，誰就是真正的行業霸主。
　　開發新的作戰武器（產品、服務）企業與企業之間的較量，是通過消費者的行為來實現的，因此，如果企業在競爭中直接針對特定對手而采取行動，其效果不如去做消費者的工作來得扎實和持久。另一方面，消費者通過對不同企業所提供的產品與服務的比較來確定如何選擇。這樣，企業之間通過消費者的行為連接起來，展開產品與服務的競技，能夠以及應該提供什么樣的產品、服務就成了一個根本的議題，這些也就構成企業之間短兵相接的武器。
　　對大企業來說，開發這些武器，往往要從這些方面入手：
　　其一，給產品重新定義或者分類，從而提出新的消費價值觀，將潛在的需求具體化。各個行業里所謂的炒作，往往都是在做這些工作。這些工作可以從功能上來做、也可以從價格層次上來做、也可以從消費者的行為偏好上來做。個別情況下，一些公共事件也可以成為重新定義產品以及重新分類的契機，比如非典就曾經創造出很多新的圍繞“抗菌”的產品類別。
　　其二，沿著核心技術變革———功能性改進———外觀改進———人性化改進的路線，尋找產品概念更新與消費者需求之間對接的機會。這種路線要求有比較扎實的市場調查和技術研究能力，來保障產品在市場上針對對手產品的相對優勢，從而吸引消費者的目光和錢袋。
　　其三，制定針對對手的價格體系。這里要注意的是，價格變動不可以是單一產品的變動，而是要做系列性的變動，以使消費者在購買行為中沿著企業設定的方向行進，而單一產品價格變動不足以帶動消費者的心理和行為變化，而這種價格變化如果針對對手，則有兩種方法：提價和降價。提價的前提是：產品完全同質化，而己方的戰略意圖是凸顯質量與服務的搭配，而非產品功能性的訴求；己方的品牌強度高于對手，從而希望擺脫對手的價格跟蹤策略，在提價后，對手無法或者沒有勇氣跟蹤這個新的價格；產品的外在概念發生變化，而對手很難在短期內發展出與概念相對應的包裝、服務與宣傳等配套系統，從而不對己方的行為構成根本威脅等等。降價的動機和方法則太多太普遍，此處不做論述。只提一點，如果降價不能帶來合理回報（這種回報可以是經濟利益上的、可以是知名度上的、可以是短期的、也可以是長期的），那么就要考慮是否應該這樣做。
　　其四，改革定價標準，從而引起消費者行為改變。比如將以技術與功能搭配為標準改為以外觀為標準，以厚度為標準改為以花色為定價標準等。定價標準改變意味著在消費能力不變的前提下，引導消費者改變其眼光和行為方式，也使對手在短期內無法判讀己方的操作內容與技巧，從而擁有競爭的優勢。
　　其五，制定新的服務標準，制定新的與客戶溝通的標準，更新產品與服務之間的對應關系，即價格———產品———服務的對應體系。這種體系因為與企業的各個環節相互牽扯而極難仿造，從而構成競爭能力。這作為一種綜合性的策略，為一般小企業不能、不敢做，故此具有極強的排他性質。
　　這些方面都與企業內部的變化以及企業的戰略直接相關，因此，大企業在做這樣的事情時，都要有比較系統的論證與考量。
　　拉同盟軍在競爭中，很少出現一家獨大的情況，往往會形成幾個梯隊。如果企業能夠聯合與自己地位相當或者略高的企業形成同盟，那么就擁有了類似壟斷的能力，但競爭中忌諱和與自己地位相差懸殊的企業實行全局性聯合。
　　拉同盟軍的方法和目標有：一是制定聯盟標準，或者聯合左右行業標準，從而排斥實力弱的企業，或者將實力弱的企業納入本企業勢力范圍，剝奪其生存的空間。雖然聯盟本身沒有什么穩定可言，但聯盟的目的達到了就好，其間的利益較量永遠不會是一種平衡和寧靜的狀態。
　　二是展開聯合研究。這可以套牢很多小企業，也可以與同一級別的大企業共同分擔風險。
　　三是與其它關聯的產品合作推廣。當然，所選的產品所屬的企業要和己方一樣同屬一個行業的第一陣營的，否則不如不做。這種關聯可以是功能性相互關聯的，比如家紡與家具，也可以是消費者取向上的關聯，比如啤酒與打火機，還可以是知名度上的相互關聯。
　　四是尋求產業鏈上下游的同盟。方法很多，控股、參股、合并、合資等都可以。
　　在拉同盟軍的實際操作中，應該有明確的目的性，要避免個人恩怨過多干擾目的與進程，還要懂得同盟不過是“露水夫妻”，不要有長遠的計劃，除非這個同盟在實際上已經堅持了讓別人都不相信的時段。
　　提高競爭層次競爭中，除了消費者作為介質而展開的各個方面外，企業以及企業形成的價值鏈條的內部結構也起了相當大的作用甚至是決定性的作用。因此，競爭的水平有層次高低之分，這種區分不僅表現在具體的技術和手段上，更表現在結構的變化以及變化的能力上。一旦某個企業發生結構上的飛躍，其操作能力將與其它企業徹底分開。
　　企業的內在結構，其變化是由其規模、利益分配方式以及工藝流程等決定的，企業與銷售網絡之間的結構，是由市場規模、流通環節的利潤率、利益劃分方法以及產品特點等決定的。在一個行業內，企業內部結構如果發生質的變化，從而帶來市場方面大的變化，會給其它企業帶來極大的壓力。而結構的變化是規模變化與利益驅使為之的，具有現實的思想基礎以及組織基礎。結構變化的風險在于：各個利益環節在重新分配過程中產生的沖突能否妥善解決以及結構改變以后原有的人員是否能迅速適應新的體制性的要求來展開工作。
　　這些方法大致有：其一，改善當下渠道的效率。比如在代理體制下，為了取得切實的控制權和排斥其它同行覬覦渠道，可以參股、控股代理商，使銷售的通道變成“準”子公司，使管理和運營都處于可控狀態。
　　其二，提出新的進、出公司利益體系的要求，更新渠道，改善渠道的質量。在具體的商業活動中，渠道的質量往往和具體的人的能力糾纏在一起，因此，對渠道的操作方提出新的、更高的要求是提升企業運作能力的切實需要。具體的操作可能包括一系列的方法：提出新的獎勵計劃并且是獎勵計劃與更多的要求掛鉤，如對客戶的服務能力、投訴比率、終端配置等提出要求；開展培訓，使工作流程化并且模塊化，提高在每個環節上的工作水平與效率；提高渠道的單獨創新與服務能力，使其成為能夠單獨作戰的單元，而不是像一個沒有斷奶的孩子一樣等著上游公司的指導和支持才能行事。此外，強化企業所打造的利益鏈條上的企業群文化認同也至關重要，文化認同不僅可以將不符合公司要求的刪除或者改造，也可以將有潛力有實力的人吸引到自己的圈子里來，從而使渠道的質量得以更新和改造。