薪酬制度一直是企業人力資源工作的重點，企業總在不停尋求更加完善的解決方案。從過去的高固定薪資、剛性激勵措施，到今天的寬帶薪酬與柔性激勵方案，薪酬制度總是隨著市場的節拍不斷地做著調整。
    薪酬制度可以說是企業管理的核心制度，因為它直接關系到能否招聘到優秀的人才，優秀的人才能否留得住、干得久，管理者是否具有持久的工作動力與壓力，是否為公司的當前利益與長遠利益兼顧著想等等。那么建立一個什么樣的薪酬體系，才使企業保持持久的發展活力，企業界普遍認為其核心原則應該是：對外具有競爭力，對內具有公平性。因為對外的競爭力是我們能夠招到優秀員工留住優秀員工的基礎，而對內的公平性則是使員工保有持久工作熱情的源泉。
    物流行業是一個非常具有潛力的行業，被稱為“第三利潤源”。同時，物流行業也是知識密集和技術密集、資本密集和勞動密集為一體的外向型和增值型的服務行業。
    中國的物流業已經邁過了起步期，進入快速發展時期，到2020年是中國物流業發展的黃金時期。中國物流業的發展是和中國的經濟發展相伴的，到2020年，中國的經濟發展特點是：GDP年均以6%~8%的速度上升，中國成為世界經濟大國，中國將成為世界制造中心；中國人均GDP要沖擊3000美元，城市化水平將達到50％，與此相適應，中國的物流業肯定有一個飛速發展的時期。當然，目前我們地區差異、行業差異比較大，總體來講，我們還是落后于發達國家20~30年，我們還是一個物流發展的初級階段。
    此外，中國的物流業已經開始進入政府推動、企業運作、行業自律協調發展的時期。中國是政府推動物流發展最大的國家之一。但決定中國物流業發展水平的是企業而不是政府，肯定要靠企業運作。目前在第三方物流方面，在工業企業、流通企業的企業物流方面，也包括第四方IT企業和咨詢企業方面等等，都在協調發展，行業自律也得到了快速發展。我們到現在為止，各個省市成立30多個物流協會，對行業市場的規范在加快。但政府還沒有完全形成合力，企業運作缺乏指導，行業自律還沒有完全到位，下一步需要我們在方方面面進行改進。
    物流行業中的商流、信息流、資金流始終貫穿于各個環節之中，因而對于人員的要求是比較高的。從財務分析角度來看，物流行業的成本構成中，人力資源成本占較大的比重。
    下面看一個案例：有這樣一家物流企業，以貨物倉儲保管為主營業務，而且倉庫保管員占大多數，工資采用仍是傳統的固定工資制度，員工積極性低。他們所面臨的問題是目前很多物流企業普遍都存在的問題：沒有績效管理；薪酬制度不具有市場競爭力；沒有讓員工與雇主實現雙贏。
    沒有績效管理的原因是這家企業認為考核很麻煩。
    績效管理主要有以下幾個目的：決定漲薪的幅度；決定員工的培訓；決定員工的離職；考察員工的表現決定晉升；提高團隊的整體能力。對保管員進行績效考核時，在指標設置上應“軟硬”結合。軟性指標指對員工的能力、合作精神的考核，比如：團隊合作精神、部門協調能力。但必須有一定的硬性指標支持整個考核體系（即量化指標）。如客戶滿意度就應該與內外客戶投訴具體投訴次數結合。
    富有競爭力的薪酬機制，不單是指較高的工資，而是要有以下發展趨勢：
    全面薪酬。傳統意義的薪酬單單指物質含義的工資，但隨著員工對工作含義要求的提高，對企業的滿意度不僅限于貨幣形式的工資高低，還在于企業提高的精神方面的激勵、培訓、晉升機會等。
    績效薪酬更具有魅力。單純的薪酬是沒有活力的。也許某個優秀員工的加入最初可能是因為富有吸引力的薪資，但隨著時間的推移，員工沒有獲得精神方面的激勵，仍然會生出許多抱怨。只有將績效與薪酬有效的掛鉤結合，才富有活力。
    重視團隊的力量。任何企業內部都存在不同的團隊，有按照組織架構組成的，也有針對某個項目組成的。為了有效達成組織績效，就應該充分發揮團隊的力量，在薪酬設計組成上應該同時發揮團隊的效用。
    寬帶薪酬。傳統薪酬在設計上，職務的升遷直接與薪酬掛鉤，導致企業內部對職務的追逐而忽略了對能力的提升。而寬帶薪酬的設計使企業員工更加注重能力的提高和個人的發展，同時寬帶薪酬也給個人的發展提供了更加廣闊的空間。
    薪酬參與透明化。一直以來，很多企業都在實施“背靠背”的薪資制度，泄露薪資情況被認為公司的大忌。但是現在卻更多的呼聲要求關于薪酬的支付方式應該公開、透明。支持透明的理由是保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。
    薪酬一旦透明，意味著公司有更多地勇氣宣布自己制定薪酬制度的信心，薪資高低都自有其道理。
    沒有讓員工與雇主實現雙贏的原因是沒有建立起內部公平的薪酬制度。
    為了穩定人心鼓舞士氣，該物流企業決策層決定全面加薪，不僅每個員工有份，而且漲幅不小。可是加錢之后，公司并沒有出現普遍的歡呼雀躍，有的人反而情緒不安憤憤不平！為什么呢？原來是許多員工認為本次加薪沒有凸顯公平性：同樣的崗位，有的人加得多有的人加得少；不同的崗位，次要的崗位最終拿的工資反比重要的崗位多；高級管理人員覺得加到手的錢比預期要少等等。
    從經濟學的角度來看，員工的這種心情是可以理解的。經濟學認為，人都是在約束條件下追求利益最大化的。在未加工資之前，員工認為其自身價值就是他本身的工資；在普遍地加了工資之后，發現在同樣的約束條件下，原來可以拿到更多的工資。但是別人拿到了，自己卻沒有拿到同樣的數量，也就是自己的利益最大化沒有實現,于是沮喪心情就自然而然地產生了。加錢反而帶來了普遍的苦惱，這是新的領導班子始料未及的事情。當然，通過這件事情也使領導班子認識到，要穩定員工隊伍和保持員工的積極性，僅僅加錢還是遠遠不夠的，還必須在加錢時盡量做到公平公正，否則有可能是適得其反。
    那么，怎樣才能建立起內部公平的薪酬制度呢？
    管理人員的基本工資必須以崗位工資為主。崗位工資和傳統工資是有區別的，傳統工資實際上是指人的勞動值多少錢，而崗位工資是指稱職這個崗位值多少錢。由于有了這種區分，如果有人更換了崗位，其工資的變化也就順理成章。不同的崗位，應該有不同的工資，其一是因為不同的崗位就導致不同的責任，不同的責任承擔不同的風險，不同的風險應該有不同的回報，風險愈高則回報愈高；其二是不同的崗位需要不同的投入，投入愈多，則回報愈大。比如高層管理者或者技術創新者如要履行職責，他必須具備更為復雜的知識結構和更加成熟的工作經歷，從經濟學角度看，這些知識與閱歷都是需要投入才能獲取的，而投入必須有產出，高投入必須有高產出，所以這一類人較之普通的管理者或一線員工，薪酬應該更高。另外，崗位變動，工資變動，那么拿高工資的人由于擔心崗位變動工資降低，就會有持續不斷的工作壓力，而拿低工資的人期望著崗位變動以增加工資就會有持續不斷的工作動力，當然對于絕大多數人來說是既有動力又有壓力，這正是企業所期望的。至于其他的一些輔助性工資項目，則可以根據企業的實際情況而定，甚至搞平均主義也無傷大雅。
    對不同的人員應該采取不同的薪酬和激勵方式。因為不同的薪酬方式對不同的人有不同的激勵作用。比方說，銷售人員可以采用低工資高獎金的薪酬方式，可以刺激銷售人員不斷尋找新的銷售商機，如果銷售人員采用高工資低獎勵的薪酬方式，則對于激發銷售人員的積極性不利。對管理人員則可以采用高工資低獎金，以利招聘到優秀人員，因為對于一般管理人員來說，年終的獎金則顯得遙遠和不可靠。再者，一般管理人員年終獎金相對過高，則員工對于年終考核的項目會錙銖必較，而對于不便考評或無法考評的項目就怠于應對，不利于企業長期穩定發展。對于技術人員應該鼓勵技術創新，屬企業必不可少或者關鍵的技術人員可以以技術入股，讓技術作為股權擁有回報，這樣既可以提高技術人員待遇，穩定技術隊伍，又可以防止技術泄密，避免競爭對手挖角拉人。作為高層管理人員，可以鼓勵其增資入股，也可以利用期權作為獎勵，這樣一來，既可以避免經營者為了眼前的利益而放棄長遠利益，更有利于管理隊伍的更新換代。因為，更優秀的人才進入管理層可以給原管理者的期權帶來更多的收益。需要說明的是管理層享有期權和員工普遍持股是兩個概念，員工的普遍持股恰恰使“大鍋飯”變成了 “二鍋飯”，管理層將會因為股權的變小，更加疏于關心企業的長遠利益而斤斤計較于眼前利益。因此說，這兩者是一對矛盾，正好此消彼長，所以不能用員工的普遍持股來代替管理層的期權。
    根據不同生產要素的貢獻確定年終獎金的分配。企業一般到年底都要拿出一部分盈余來給員工作獎金，但是這筆錢應該怎樣分配，往往成了各個部門爭執不下的話題，甚至公說公有理，婆說婆有理，結果錢分下去了，意見也多了起來。筆者認為，企業的獎金的分配，應主要看新增利潤來自何種生產要素，視不同要素貢獻的大小再來劃定獎金分配的比例。當然，就大多數企業而言，資本的貢獻企業家管理經營的貢獻是巨大的，但企業利潤的未分配部分就可以看作是對其貢獻的獎勵，因而無須贅述；筆者要強調的是諸如勞動、技術、管理、銷售等不屬于資本方的要素的貢獻比例。比方說，企業當年新增利潤產生，主要是由于技術人員的技術創新或工藝改進創造的，那么技術創新者理應占到較大的獎金比例；如果企業在與去年各方面情況都基本相似的情況下，由于高層管理人員的精心經營而出現大幅的業績上升，那么高層經營者就應該享受到更高的獎勵；在當今商品過剩的年代里，銷售人員的主觀能動性往往是商品能否銷得出去的關鍵，因此是由于銷量大幅提高而帶來的新增利潤就應該給銷售人員留足相當的份額；如果新增利潤主要來自于在簡陋條件下的生產再擴大，一線工人忍受了比平時更多的高溫高寒，那么年終獎金就更多地應該向一線工人傾斜，否則來年企業就有可能面臨招工難的窘狀。也就是說，年終獎金（薪酬的一部分）的分配應該根據不同的生產要素所起的作用來合理分配，這樣才能體現薪酬制度的公平性。
    改革代理人的薪酬回報方式。企業做大了，僅靠老板的力量是遠遠不夠的，必須聘請能人志士來共同經營管理。這就產生了一個多層代理的問題，即董事長委托總經理管理，總經理委托中層干部來管理。有了代理，就有代理成本的問題產生，因為，代理人的利益與委托人的利益并不是永遠一致的，有的時候代理人可能會為了自身的利益而犧牲企業的利益，或者為了眼前的利益而犧牲長遠的利益。比如，有時候花了不該花的錢，有時候會多花可以少花的錢，代理人一般都樂意這樣做，因為這是用委托人的錢為自己培植社會資源。由于信息不對稱，委托人無法判定這種錢究竟該不該花。反對，有可能導致事情辦砸，委托人的利益受損；支持，有可能花了不該花的錢，還是委托人的利益受損。有的時候，委托人與代理人對同一問題往往有不同的看法，比如，這筆錢是不是該花？該花多少？該花在哪個方面？仁者見仁，智者見智。但是，代理人顧忌委托人的權力，再加上與自己的利益并不直接相關，往往會言不由衷地放棄自己正確的觀點而支持委托人的觀點，結果導致企業受損。為了改變管理成本居高不下的狀況，同時也是為了使代理人的薪酬與貢獻更加確切地掛鉤，企業可以讓代理人自己獨立經營或管理某個部門生產某個產品，然后再花錢從代理人手中購買該種產品，代理人的薪酬就體現在其出售產品利潤中。代理人因為有了成本壓力，人員會更加精干，制度會更加健全，效益肯定會顯著提高。這樣做，企業雖然增加了一些交易成本，但大大減少了代理成本，從長遠看對企業更有利。其一，迫使代理人對其所屬部門不斷進行管理創新，因為每個管理細節與代理人的經濟利益掛鉤，代理人會有更大更持久的動力，管理得越精細，代理人的收益就越高；其二，企業減少了管理成本，因為部門產品的生產經營權仍歸企業，企業可以根據管理效益的提高，逐年甚至是逐月降低購買成本，很快就能使交易成本小于代理成本。
    需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理學家馬斯洛所首創的一種理論。這理論包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要五個層次。馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有滿足低層次需求之后，才能考慮更高的層次需求。企業在設計薪酬的時候應該有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求。因此，在支付薪酬上，對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，企業也相對受益，反之亦然。此外，將經濟性和非經濟性的薪酬有機結合，適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于增強激勵效果。薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。
    薪酬制度是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發員工的斗志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，卻可產生相反的結果。企業應該在清晰分析企業及職務狀況基礎上，建立合理的薪酬體系。
    總之，薪酬激勵機制是現代企業人力資源管理的核心問題，建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現企業的可持續發展。