保持“控制力”需多大持股比例?
2007-9-5 15:20:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
“絕對控股”不應和“控制力”劃等號,很多時候,它以損害而非增強企業“活力”為代價。而有時候 ,20%的持股比例也能獲得“控制力”。
國資委《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》已于2006年底出臺。意見的核心價值取向就是要“增強國有經濟的控制力、影響力、帶動力,發揮國有經濟的主導作用。”與該文件相配套、更具操作性的《中央企業布局和結構調整的指導意見》也處在審慎批轉的程序之中。
這兩份文件要解決的問題無外乎兩個:一、國有資本應該呈現怎樣一個行業分布?哪些行業屬于國有資本“重點控制”的范圍?二、在不同行業的企業中,國有資本保持多大的持股比例是合適的?
對此,《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》也只有原則性規定,即“對需要由國有資本控股的企業,要區別不同情況實行絕對控股和相對控股;對不屬于重要行業和關鍵領域的國有資本,按照有進有退、合理流動的原則,實行依法轉讓,防止國有資產流失。”而且,迄今為止,所有的相關政策文件對于這兩個“敏感”問題也只有原則性規定。
類似一些原則性規定在指導“國有經濟布局和結構性調整”的實踐過程中,難免出現一些泛化和僵化的理解和做法。比較突出的問題有兩個,一是不區分行業地強調“增強”國有經濟控制力;二是把“控制力”簡單等同于保持“絕對控股”(持股50%以上)地位。第一個問題比較復雜。這里只談“控制力”的問題。
“控制力”本質上是一個能力特征。絕對控股代表的是大股東對該公司的“絕對控制”,而非大股東“能力”的表現。而不論何種類型企業,提高“贏利能力”才是根本訴求。“絕對控股”是否能提高“贏利能力”,是一個十分值得探討的問題。
筆者最近了解到有一家民營貨代企業,當它100%擁有下面的分支公司時,怎么也做不大;但是當他把持股比例調整到20%以后,企業飛速發展。這是為什么?
這家公司的老板當年也是白手起家,在一個城市做貨運代理業務,通過努力,公司業務逐漸壯大。老板的雄心也越來越大,開始在全國各地建立分公司。但是,做了幾年后發現,這些他有100%話語權的分公司大部分只有三年的壽命:第一年,大家齊心協力,艱苦創業;第二年,經營有了起色,開始贏利;到了第三年,分公司的核心管理層就和總部離心離德,另起爐灶去了。這也難怪,因為貨運代理業的一個重要競爭力就體現在人脈關系上。分公司的管理層在熟悉了人脈后,當然不愿再寄人籬下。
如何增強“控制力”?或者說,如何能讓公司掙到更多的錢呢?苦思冥想之后,他發現貨代業競爭的又一個重要特點是,“誰的價格低誰就擁有市場話語權”。而壓低價格,就要靠規模和網絡優勢。但是,怎么能讓各個城市的能人們從心里情愿和他干呢?他想到了“讓利”。這一次,他改變了自建分支機構的做法,而是在各個城市尋找規模較大的民營貨代企業,和他們談判。雙方先給這家企業作價,評估后,他按照20%的持股比例入資,全部是現金。條件是,必須掛上“我的牌子”。這些名不見經傳、在競爭中苦苦掙扎的民營企業一看自己能拿“大頭”,又有現金入帳,紛紛加盟。很快,這個老板的全國性網絡就重新建起來了。這種規模優勢使得這位老板具備了和那些“巨無霸”型航運企業談判的資格,于是價格壓到了最低。其他競爭對手則紛紛落馬。
這位老板將其構筑全國性網絡的辦法稱為“二八法則”:就具體某個子公司而言,他完全沒有持股比例上的優勢,掙的也是小頭。但在他整個龐大的公司體系中,子公司完全服從于他的“控制力”,而20%也是一個極為可觀的利潤分配比例了。這就是雙贏。
“絕對控股”不等于“控制力”。因為很多時候,它以損害而非增強企業“活力”為代價。