“絕對控股”不應和“控制力”劃等號，很多時候，它以損害而非增強企業“活力”為代價。而有時候 ，20%的持股比例也能獲得“控制力”。 
    國資委《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》已于2006年底出臺。意見的核心價值取向就是要“增強國有經濟的控制力、影響力、帶動力，發揮國有經濟的主導作用。”與該文件相配套、更具操作性的《中央企業布局和結構調整的指導意見》也處在審慎批轉的程序之中。 
    這兩份文件要解決的問題無外乎兩個：一、國有資本應該呈現怎樣一個行業分布？哪些行業屬于國有資本“重點控制”的范圍？二、在不同行業的企業中，國有資本保持多大的持股比例是合適的？ 
    對此，《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》也只有原則性規定，即“對需要由國有資本控股的企業，要區別不同情況實行絕對控股和相對控股；對不屬于重要行業和關鍵領域的國有資本，按照有進有退、合理流動的原則，實行依法轉讓，防止國有資產流失。”而且，迄今為止，所有的相關政策文件對于這兩個“敏感”問題也只有原則性規定。 
    類似一些原則性規定在指導“國有經濟布局和結構性調整”的實踐過程中，難免出現一些泛化和僵化的理解和做法。比較突出的問題有兩個，一是不區分行業地強調“增強”國有經濟控制力；二是把“控制力”簡單等同于保持“絕對控股”（持股50%以上）地位。第一個問題比較復雜。這里只談“控制力”的問題。 
    “控制力”本質上是一個能力特征。絕對控股代表的是大股東對該公司的“絕對控制”，而非大股東“能力”的表現。而不論何種類型企業，提高“贏利能力”才是根本訴求。“絕對控股”是否能提高“贏利能力”，是一個十分值得探討的問題。 
    筆者最近了解到有一家民營貨代企業，當它100%擁有下面的分支公司時，怎么也做不大；但是當他把持股比例調整到20%以后，企業飛速發展。這是為什么？ 
    這家公司的老板當年也是白手起家，在一個城市做貨運代理業務，通過努力，公司業務逐漸壯大。老板的雄心也越來越大，開始在全國各地建立分公司。但是，做了幾年后發現，這些他有100%話語權的分公司大部分只有三年的壽命：第一年，大家齊心協力，艱苦創業；第二年，經營有了起色，開始贏利；到了第三年，分公司的核心管理層就和總部離心離德，另起爐灶去了。這也難怪，因為貨運代理業的一個重要競爭力就體現在人脈關系上。分公司的管理層在熟悉了人脈后，當然不愿再寄人籬下。 
    如何增強“控制力”？或者說，如何能讓公司掙到更多的錢呢？苦思冥想之后，他發現貨代業競爭的又一個重要特點是，“誰的價格低誰就擁有市場話語權”。而壓低價格，就要靠規模和網絡優勢。但是，怎么能讓各個城市的能人們從心里情愿和他干呢？他想到了“讓利”。這一次，他改變了自建分支機構的做法，而是在各個城市尋找規模較大的民營貨代企業，和他們談判。雙方先給這家企業作價，評估后，他按照20%的持股比例入資，全部是現金。條件是，必須掛上“我的牌子”。這些名不見經傳、在競爭中苦苦掙扎的民營企業一看自己能拿“大頭”，又有現金入帳，紛紛加盟。很快，這個老板的全國性網絡就重新建起來了。這種規模優勢使得這位老板具備了和那些“巨無霸”型航運企業談判的資格，于是價格壓到了最低。其他競爭對手則紛紛落馬。 
    這位老板將其構筑全國性網絡的辦法稱為“二八法則”：就具體某個子公司而言，他完全沒有持股比例上的優勢，掙的也是小頭。但在他整個龐大的公司體系中，子公司完全服從于他的“控制力”，而20%也是一個極為可觀的利潤分配比例了。這就是雙贏。 
    “絕對控股”不等于“控制力”。因為很多時候，它以損害而非增強企業“活力”為代價。